全球华商名人堂——段强

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1、1段 强华 商韬 略名人堂全球华商首都旅游集团董事长段强被公认是中国旅游业领军人物的段强先生，个头不高，来头却不小。8年前，他从北 京市副市长的职位上调到北京首都旅游集团担任董事长，肩负起带领传统国有企业进行 市场化改革发展的新使命。如今，首旅不但发展成拥有5万多员工、200多亿资产总量、业务遍及各大旅游要素 的大型国有企业集团，实现了国有资产的保值增值，更焕发出勃勃生机与活力，踏上再 造辉煌、永续经营的良性轨迹。2段 强华 商韬 略名人堂全球华商副市长下海 整合再造中国最大旅游集团1998 年，为适应市场经济政企分开的要求和国 家发展旅游业并实施集团化战略的趋势，北京市政 府组建成立了北京旅

2、游集团有限责任公司。相对于 过去的旅游企业，这个由北京市旅游局下属企业组 成的集团，堪称是一个巨无霸企业，一亮相，就是 过百亿的规模。当时，全国各地都在成立旅游集团，但路该怎 么走？却没有什么成熟的模式或经验，惟有在实践 中去摸索。北京市将这个重任交给了当届政府领导班子中 最年轻的副市长段强。他从北师大物理系毕业后，先 后当过教师，县团委副书记、书记，镇党委书记，县 经贸委主任，代县长、县长等职务，曾主管全市农业。“那时我是成天下地头，旅游集团是什么，我还 不知道。 ”但组织上决定了，他也就没有别的选择， 也没想过别的选择。 “我们这一代人，恐怕都缺乏设 计人生或择业的自觉性，都是党给搁到哪儿

3、，我们 就在哪儿。 ”从教师到副市长，段强被党搁过很多地方。在 每个地方都是兢兢业业，干一行，爱一行。 “如果我干上一件事了，就只想把这一件事干好了，我的乐 趣也是把这一件事干好。假如明天让我扫大街去， 我就要把大街扫好了。 ”首次与集团管理层开会时， 他说 ： “今天，咱们就都噼里啪啦全下海了。 ”虽然 对未来怎么做，他这个门外汉还没有一个清晰的思 路，但决心已然坚定 ： “以后，我们都得学会在市场 经济的海洋中去游，去遨游。 ”原来成天下地头的段强开始成天琢磨如何把旅 游集团搞好。“一点一点地去琢磨。”经过多年的 历练，段强有自己的行为方式：想事、干事、干成 事。他说：“要是认真的琢磨一件

4、事，谁都能把它 琢磨明白了。毛主席说了，要认真，世界上怕就怕 这认真二字。只要一认真，这个东西它就能学会。 爱一行怎么爱？爱一行就是要认真。”国内没有可参考的模式，他就和他的团队把目 光投向国外。 “按照我们的想法，就是通过建立现代 企业制度框架，对组织结构做重大调整，真正建成 一个旅游行业在业务上很优秀、体制上很先进的企 业集团。 ”他说， “国际上大的企业集团已经给我们 作出了榜样，作为中国的大型旅游企业，我们就应 该学习国外的这种模式。 ”目标明确后他开始对北京旅游集团改革再造。其第一动作，就是把集团内没有握成“拳头”想事 干事 干成事记首都旅游集团董事长段强“首旅，首旅，既可以理解成首

5、都旅游，也可以理解成旅游之首。 ”已用 8 年时间探出一条完全竞争性新国企改革再造之路的段强先生，正带领他的团队，紧握北京 2008 奥运的巨大商机，排局布阵，要将首都旅游，从中国最大带向中国最具竞争力的“旅游之首” 。“集合中国最多的优秀品牌，拥有最强大的资本实力，更是优秀人才的集合，这就是首旅，这才是真正的中国旅游之首。 ”段强先生说。华商韬略毕亚军/文3段 强华 商韬 略名人堂全球华商的手指，通过集团的手掌去凝聚起来，整合在一起。 为此，段强按专业化的分工建立二级集团，之后，又 逐步采取了开放式的产权，引进外部股东加入。这样，北京旅游集团不仅形成了集团一级和专 业化集团二级，以及基层企业

6、三级，以产权为纽带、 规范的公司制为主要形式的现代企业制度框架，也 激活各个资源要素，构筑出一个新的旅游产业链。 在此过程中，1998 年 12 月，他们还接管了国家旅游 局的部分下属企业，使总资产达到 130 多亿的规模。 北京旅游集团朝着专业化、 规模化、 网络化、 品牌化、 大型化的旅游企业方向再迈进一步。段强认为，首旅的经营必须要与资本市场相结 合。在内部整合再造告一段落后，他再次出牌，于 2000 年组合部分资产成立了首旅股份，并于当年儿 童节将首旅股份成功上市。借上市的东风，同年 9 月，北京旅游集团更名 为首都旅游集团，正式亮出了首都旅游的全新形象。从此，首旅提速发展步伐。除上市

7、公司首旅股 份在国内首创参股景区景点的模式（先后参股海南 南山、宁夏沙湖、长春影视城等景点）之外，集团 层面上的大开大阖也同时展开。2004 年，新燕莎、 全聚德、古玩城和东来顺四个集团企业相继加盟于 首旅旗下。一个中国资产规模最大的旅游企业横空出世。重组后的首旅集团，成为拥有酒店管理、景区 管理、商业管理、餐饮管理、汽车服务、旅游旅行 服务六大业务板块，并向旅游地产等关联领域发展 的现代化企业迈进。不但拥有超过 200 亿人民币的 资产规模，位居中国旅游企业规模之首，更拥有一 大批著名企业 ： 北京首旅建国酒店管理有限公司是 中国最著名的酒店管理品牌之一 ； 首旅股份在旅游 板块业绩卓然 ；

8、 “首汽股份”是中国最大的旅游汽车 公司之一 ； 北京展览馆是北京第一个大型多功能展 览馆 ；同时还控股四家大型全资质旅行社中国 康辉旅行社、神舟国旅、中国海洋国际旅行社和中 国民族旅行社 ；并拥有新燕莎、全聚德、东来顺和 古玩城等著名品牌企业。2005 年， 首旅集团营业收入突破 150 亿人民币， 利润总额达到 9 亿，国有净资产回报率接近 5，其 资产总量、经济实力、经营成果等主要经济指标均 居全国旅游企业前列。品牌与资本齐飞 传统企业现代管理共一色首旅的旗下，汇聚了众多的知名企业。其中， 既有百年老字号，比如 140 年以上历史的全聚德， 百年以上历史的东来顺和北京饭店，也有新中国建

9、立后的第一批企业，比如新中国第一个汽车服务公 司首都汽车公司，北京第一座大型综合性展览馆北京展 览馆 ；还有改革开放后合资的第一批企业，比如中 国第一家大型豪华五星级饭店喜来登长城饭店，改革 开放后第一家中外合资酒店建国饭店等等。在外人看来，捧有这些香饽饽在手，首旅即使 懒一点，也可以财源滚滚。段强不这么看 ： “这些辉 煌都是在特定历史阶段的辉煌，它今天的优势，很 大程度上得益它过去的辉煌而形成的品牌优势。 ”在激烈的竞争中，首旅感受到了不能只停留在 过去优势中的压力。 “东来顺是很好的品牌，但经营 还不好，北京有个民营企业自己创造了一个品牌叫 鼎鼎香， 和东来顺卖的东西一样， 但卖价高出一

10、大截， 而且生意还不错。 ”为什么同样的东西，鼎鼎香要卖 得贵，而且卖得好呢？段强说 ： “你的牌子影响力很 大，但你的创新经营和管理不如人。客人来了就做 给他吃，什么价格的都可以来，也不想吸引客人， 你是在倚仗这个牌子。一时半会儿的， 也能挣点小钱， 长期下去，连牌子都会被别人代替掉，我们绝不能 吃牌子的老本。 ”段强管这种几乎等同于坐吃山空的经营叫惰性 经营。 “很好的品牌，但经营是惰性的、顺其自然的 经营，缺乏创新和进取。 ”他说 ： “从服务业来看， 首旅在北京拥有最丰厚和优秀的服务品牌，但却只 有品牌，没有品牌管理和品牌经营，即使有，也只 是初级水平。 ”如何在品牌经营上突围，段强有

11、自己的看法。“第一，就是走品牌战略的道路，把品牌作为经 营的主导产品。服务业的经营主要是品牌经营，人 们对服务产品的认知首先是通过品牌，这种品牌带 有真实的感受，真实的体验，大家是在体验你品牌 的内涵。第二、就是要从老字号品牌向现代化品牌 转变。 ”在段强看来，现代品牌经营首先应在经营上以 创新为特征。老字号是酒香不怕巷子深，我质量好， 你来吧，我就保持这样了。质量一定要保留，但还4段 强华 商韬 略名人堂全球华商不够，还要创新。 “比如餐饮，菜品就要创新，服务 也要创新。老字号它也是创新创出来的，以前也没 有烤鸭和涮羊肉，老祖宗发明出来一个，我们为什 么一涮上，就要照老样子涮上一百年不改呢？

12、涮是 可以的，但这个涮里面可以去创新。 ”其次，现代品牌经营是网络化、连锁化经营， 连锁化和以前老字号开分号不一样，现代服务业强 调的连锁化，最重要的是保持内外一致，要有很强 的可复制性，要对企业的快速扩张有利。第三要有产业化支撑。 “我们的全聚德，从养鸭 子开始产业化，所有的鸭子都是一个地方供应，单 在北京，一天的销量是 1 万只。1 万只怎么卖，你要 有一个完整的供应链，葱、饼、鸭子等等，它就可 以支撑一个产业。我们不养鸭，但我们指定品种， 饲养方式，检疫卫生给专门的养鸭场为我们养，然 后是屠宰场，从屠宰到整形都是我们指定按自己的 标准去做。而且我们是电炉烤鸭，把最好的师傅的 烤鸭经验和过

13、程程序化，炉子的温度、湿度也完全 用计算机模拟了挂炉的最佳情况，这样，就创造了 与挂炉一样的环境和技术，烤出来的这 1 万只鸭子， 就能平均都达到最好的水平。这就是产业化。 ” 其实，从集团成立，首旅就有较强的品牌意识。 他们认为北京旅游集团是一个无品牌意识的地域性 名称，于是更名为首都旅游集团，首都还有北京的 概念，就再改一下，简称首旅集团，而且对外就用 首旅集团这四个字。 “这就有点品牌意思了，既可理 解成首都旅游，也可成旅游之首。以后，我们要再 次更名，直接叫首旅集团。10 周年时，我们准备把 这个牌子正式亮出来。首都的概念，也还是用，外 地同志听到首都还是比较有感觉，有用的，都要用。

14、”坚持品牌战略，网络连锁化经营，产业做支撑。 首旅要通过这样的办法，让“曾经辉煌”的企业焕 发出新活力。如今，他们树立了 10 大品牌，餐饮的 “全聚德”和“东来顺” ，酒店的“建国”和“如家” ， 商业的“新燕莎”和“古玩城” ，旅行社的“康辉” 和“神舟” ，然后是汽车服务的“首汽”和景区品牌 “首旅股份” 。形成了一个众星捧月的品牌发展格局， 无数的子品牌捧出 10 大品牌，10 大品牌又共同托起 首旅的金字招牌。“品牌经营首先是降低成本。连锁经营会产生大 范围的一致性，会大幅度降低成本。第二，由于创造 出忠诚的顾客，这个品牌推出任何的新产品都更易于 被市场接受。第三，由于品牌经营可以不

15、断地复制，企业可实现迅速扩张。第四，品牌使得竞争者难于进 入。 忠诚于品牌的顾客很难被竞争对手抢走。 ” 段强说， 首旅要走国际化道路，创民族品牌，要整合集团的全 部品牌和资产资源，提高核心竞争力。如何整合？左手握品牌，右手握资本的段强， 双手并舞，内外相和，刚柔并济，打出一套品牌与 资本和谐共生，两翼共振的新太极。他说 ： “我们把首旅的资产分成两类，一类是品 牌资产，我们叫品牌经营公司，它是轻型化的，以 追求品牌价值为目标，一般不购置固定资产，只租 赁门店经营，发展产业化，不断创新和扩大，实现 市场的占有和品牌的价值，我们有实力，可以按规 模化来做。另外，我们把资产集中在资产管理公司 和旅

16、游地产公司，或者是物业公司，这类公司主要 是通过资本运营向品牌公司提供经营场所。这些公 司和品牌公司的业务是分开的，比如说品牌公司租 赁场所经营，如果做得好，资产公司就上去把这个 场所收购过来， 租给你经营， 确保你永续经营的场所。 同时，资产公司也可以开发旅游物业，比如写字楼、 酒店、商业街，开发出来后，品牌公司可以全部驻 进去，形成规模化经营。这样，你的地产和物业有 了好的品牌参与，价值也会提高。 ” 通过这套组合拳法，段强让资产给品牌以资本 支撑，让品牌为资产提升价值，相互配合，相得益 彰。你品牌公司有需要时，我资产公司可以为你收 购经营场地，但不是白给，你要租金照付。你资产 公司开发物业，我品牌公司也要看得上你那个地方 才会去进驻，不会白白为你捧场。柔就柔在，毕竟 大家是一家人，在不违反原则或条件均等的情况下， 可以优先照顾，甚至是扶持。资产公司可以优惠品 牌公司，先扶植你长大，再秋后算账。品牌公司也 可以从大局出发，呼应配合。体制机制并举 升级加码转型推动力整合内部资源要素，明确发展方向的同时，段 强将改革推向纵深。首先是股份制改革。