通过平衡计分卡导向全面质量管理

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1、天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ 群：175569632创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念摘要摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一，全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的 理论基础呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量 管理概念/模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们

2、是否能够将全面质量管理概念与平衡计分卡框 架整合起来形成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概 念的理论流程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参考香港管理协 会品质大奖的评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地 将这些修改过的模式和香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过分析， 我们提出平衡计分卡导向全面质量管理概念（The BSC-Oriented TQM Concept）和它的理 念图（Concept Mapping

3、） ，以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期结果是解决上 面提及的问题。此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获 得更具体的经验或增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。绪论绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程导向的。随着全 面质量管理（TQM）的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992）的需求和欲望（超出需求） 。毫无疑问，关于“客户”的问题成为各种管理工具和概 念的中心点。另一方面，全面质量管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出） 。 即是说，

4、一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如 “令客户满意” （To Delight Customers） ，这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点， 而输出是“客户满意/高兴” （Customers Satisfaction/Delight） ，和最终的财务业绩。如果接 受这个做生意的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个主要问题。让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法， “战略是公司生意的概 念，为所有它的活动提供一个统一的主题。 ”第一个问题是我们如何能够在一个统一的主题， 即一个公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，即

5、使一家公司有战略，我们如何 能知道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡帮助下这两个问题的答案就是公司战略 管理。根据 Kanji 和 Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是达到业绩优秀（Business Excellence） （公司业绩） ，包括财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观察和反映， 全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概 念/模式应该是什么样子呢？一些品质大奖如 Malcolm Baldrige 国家品质奖（美国）或香港 品质管理协会品质大奖（以后我们称为 HKMA 品质大奖）的评审框架和标准是全面质量管理（业绩

6、优秀）的概念/模式吗？第二，这些全面质量管理概念/模式有理论根据吗？本文的研究员给中国（当然，也包括香港特别行政区）不同的客户推广全面质量管理 （Kanji, 1998）和平衡计分卡（Kaplan Limerick, Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)， 作者得出结论，战略管理可以被明确分为下面几个领域，如图 5：S1 管理的意义是一个公司使命、愿景、核心价值和长期目标的形成。主要目的是澄清一 个公司的整体目标，

7、而这个目标是与利益相关者的价值和期望方向一致。S1 的成功依赖于 领导能力和战略管理。这是图 5 战略管理第一层（First Tier）的输入点之一。S2 战略分析要分析两个方面（外部变量和内部变量） ，参考客户（内部，外部，现有和潜 在的） 。S2a 是环境分析（外部变量） ，包括宏观环境因素，例如政治，经济，社会，环保， 科技和法律（我们称之为 PESTEL）和行业分析例如波特的五力图（1979） 。主要目的是找 出影响一个公司营运的机会和威胁。S2b 是公司能力和资源（内部变量）的分析，目的是 适应环境和行业的变化。通常使用的工具是例如波特的价值链分析（1985）或者是著名的 BCG 产

8、品组合分析。主要目的是理解一个公司的强处和弱处。这些是图 5 战略管理第一层 （First Tier）的主要输入点。S3 战略选择，是与一个公司的客户和 S1，S2 中其他变量相关的战略成型流程。最常用的 工具是 SWOT 或 TOWS 分析（Weihrich, 1982, 1999） 。主要目的是决定应该寻求或执行哪 些战略。而且，如果能决定怎样才能够衡量战略是否成功是极其重要的。随着平衡计分卡 框架的发展，这个问题可以被解决。 （Lam, 2002b）S4 战略执行是执行既定战略的流程。由 S1 到 S3 形成的战略，即第一层的子系统（S1 到 S3）形成的战略（或输出）成为第二层子系统的

9、输入，如图 5 中所示的战略管理的第二层系统包括战略执行（S4）和战略控制和持续改善（S5） 。S4 的成功依赖于使用的管理工具 例如商业流程再造（BPR） ，向优秀学习，全面质量管理和平衡计分卡的熟练性。S5 战略（业绩）控制和持续改善（反馈）是第二层系统的输出，同时也是整个流程的输 入。战略执行（S4）是现有系统的流程，战略（或业绩）控制成为整个战略管理系统的结 果或输出。反馈循环（全面质量管理的持续改善或平衡计分卡的学习和创新）成为整个战 略管理系统的输入点，如此循环往复。如果本文的读者接受我们的论点，即全面质量管理概念和平衡计分卡框架在战略管理中非 常重要和大部分公司是层级性的，利益相

10、关者的职责可以被分为三个层级，在战略管理上 领导是领导者或高层管理的主要职责，那么我们可以归纳个中的关系，尤其是输入-流程- 输出为下图 6：传统的绩效衡量系统仅着重在财务指标，而平衡计分卡这个描述性的框架可以为正确判断 影响一个公司业绩的问题（原始情况）提供一个更宽的视角，而不仅仅局限在财务业绩。 其实现是通过从四个角度来关注公司业绩：财务（F） 、客户/市场（C） 、内部生意流程 （IBP）以及学习和创新（L&I） 。根据卡普兰和诺顿（1992）的观点，传统的财务业绩衡 量指标在工业时代很有用，但是现今它们已经跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。 他们研究了十二个公司，然后得出了平衡计分

11、卡（BSC） 。BSC 不是治疗性的框架，而是提 供一个描述性的框架，从四个角度去衡量一个公司的业绩。这些角度基于传统的财务业绩 衡量指标（图 5 中的第二层）对于今天的生意来说是不足够的。描述性的框架把角度分成 驱动或前瞻指标，即学习和创新及内部生意流程，和结果或滞后指标，即客户/市场和财务。了解平衡计分卡框架的方法之一不是评论这四个角度的逻辑关系。平衡计分卡的原始概念 （图 5 中第二层公司业绩衡量系统）是帮助实施者不仅仅关注于财务业绩；客户满意（客 户）是先于财务业绩的流程（内部生意流程）的最重要的输出点，为此，BSC 作者称财务 业绩为“滞后指标” 。事实上，每个人都很容易想到为什么去

12、衡量业绩仅仅是从四个角度而 不是五个或六个呢？例如人力资源可能是另一个角度。与此同时，BSC 框架（因果关系） 的观点已经被一些学者猛烈地抨击。平衡计分卡框架的主要问题或局限产生于它的最初研 究目的，即公司绩效评估系统本身（图 5 第二层） 。最初目的没有发现一个全面质量管理或 战略管理的模式。尽管作者通过发表文章（卡普兰和诺顿,1993,1994,1996）来修正这个问 题，仍然被质疑（例如如何有逻辑地得出一个战略） 。平衡计分卡的主要缺陷是在他们的早 期出版作品中， “把一个公司的使命/愿景直接演绎为战略” ，而没有考虑外部（机会和威胁） 和内部（强处和弱处） 。根据 Lam（2002b）

13、的理论，已经解决了主要的缺陷（将 S2 中的 SWOT 和 BSC 一起使用） 。然而为了本研究，我们使用系统理论/模式建立技巧的简单概念 去评估或重新建立整个观点或框架中的四个角度的关系。因此，我们把这四个角度修改为 系统理论，如下图 7 所示：平衡计分卡的作者建议框架的使用者应该每个角度使用不超过 5 个重要指标或专注于主要 问题衡量。用我们的观点解释，如同在系统理论中的重要变量一样，如果太多，理解起来 很困难，因为我们不能看到超过三个纬度（考虑一下线性和非线性规划） 。对于全面质量管 理的实施者或正在为公司业绩问题工作的变革者来说，确定、然后专注在主要问题是很重 要的，因为所有公司都在有

14、限资源（这是我们在系统理论中提到的内部变量）的束缚之下。 对于确定问题的先后缓急、优先选择哪个，取决于平衡计分卡的使用者。例如首先选择关 键输入点的哪个衡量指标来确保行动。平衡计分卡描述框架中的关键业绩指标（KPI）在 执行期和控制期为持续改善提供了一个交流的渠道和合作的基础。平衡计分卡的强处之一 就是有很多公司已采用（正如作者宣称世界 500 强中有超过 50%）的事实。平衡计分卡的弱处之一就是它仅仅提供了一个描述性的框架去调查和诊断影响一个公司业绩的一些变量。 平衡计分卡的假设是“战略”已经存在，即我们提到的战略管理流程第二层的主要输入点。 从我们的观点讲，在高级管理层和员工之间分析/讨论

15、（输入点）和争论战略的形成或战略 选择（我们提出的概念第一层中的流程） ，以便得出合理的和逻辑的战略（输出点） ，成为 图 5 中生意系统第二层的输入点。也就是，与客户需求和欲望相关的战略成型流程，其受 到外部和中间变量（例如 S1 或一个公司领导能力和战略管理）的影响，要重要的多。品质奖品质奖 Lascelles 和 Dale（1991）确定了六种全面质量管理状态，即，尚未投入的，浮游者 （Drifter） ，工具推动者（Tool Pushers） ，改善者（Improvers） ，获奖者（Award Winners） ， 和世界级（World-Class） 。香港管理协会品质大奖就是这些品

16、质大奖，例如 Malcolm Baldrige 国家品质 (美国), European Foundation for Quality Management (EFQM) Award (欧 洲), and Demings Prize (日本)之一。通过 Lam 和 Yu 的研究（1999）结论，香港管理协会 品质大奖的框架与 Malcolm Baldrige 国家品质奖是类似的，只是仅仅“评审标准”的比重 不同。如果不是我们的偏见的话，所有这些奖都不是建立在理论基础上的（据我们所知） 。 我们经常莫名其妙地得到奖项，深想一层，这些奖项的评审标准是什么呢？对于一个国际 奖项，例如 Malcolm Baldrige 国家品质大奖，应该是建筑于一定的理论基础之上。当我们 把香港管理协会品质大奖的评审框架或标准与 Kanji 的全面质量管理模式对比的时候，我 们可以发现如图 8 所示的逻辑关系。由于 Kanji 的全面质量管理变更模式可以适合系统理论如图 4，所以，毋庸质疑，香港管理 协会品质大奖也可以适合系统理论。但是，需要系统地修正。分