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1、大师卡普兰若干年前，我曾经问过哈佛商学院的一位院长，哈佛商学院选择教授和晋升教授的标准是 什么。因为我们从哈佛教授的简历和出版物看，有些哈佛大牌教授只有为数不多的几篇文 章；也有一些在美国鼎鼎大名的教授，当年在哈佛并没有拿到终身教职，而悻悻离去。我 得到的回答让我非常吃惊。 首先，哈佛商学院教授的晋升时间是 10 年。也就是说，从博士毕业获得准教授职位之后， 在一般学校里面通常是给 6 年的时间来决定是否给予终身教职。但在哈佛商学院，这个时 间可以扩展到 10 年，或者说要考验你 10 年。 其次，评价晋升的标准有三个：教学水平，是否可以搞定学生，包括 MBA，但最终决定 的是经理教育；科研能
2、力，主要看文章的水平，并不一定是非常顶级的学术杂志，是否 有高水平的专著出版；在业界的影响能力，比如你是否常常获得邀请参加一些很有影响 的社会性研究或其他活动，你的论文是否可以通过哈佛商业评论这样的给经理看的读 物来影响商业世界。一个侯选者，只要在这样的学术水准中达到任何两个，就有机会被晋 升为正教授。而有权力决定晋升的，是哈佛的现任教授，他们同类相惜，总是要选择与自 己味道相投的人，以保证衣钵的传承。 正是由于这样的选择体系，哈佛商学院的教授队伍无论在学术结构上还是在梯队结构上都 非常齐整。在几乎每个重要的管理领域，都有着从权威到后学先进的老、中、青相结合的 配备，彼此承担着各自的使命和任务
3、。就领军人物而言，一般管理领域有坎特，战略领域 有波特，会计领域有卡普兰，管理控制领域有西蒙，财务领域有詹森，创新领域的克里斯 滕森，商业史领域原来有钱德勒，现在是卫特，领导学方面有科特。这些人形成了一个有 机的群体，共同支撑着哈佛商学院这个伟大的管理殿堂。 在以上众多领袖级大师之中，卡普兰教授是比较杰出的一位。在国内，知道平衡计分卡的 人不少，但很多人并不知道它的主要创造者卡普兰教授。哈佛商学院培育领袖级大师的途 径有两个，一个是自己打造，代表人物是波特教授，土生土长。另外一个途径是挖角，卡 普兰教授就是一个例子。 卡普兰教授是工科背景，在麻省理工学院（MIT）电子工程专业获得学士与硕士学位
4、，之 后他跑到康奈尔大学攻读运筹学，获得博士学位。再之后，卡普兰教授在卡内基梅隆大学 工作了 16 年，卧薪尝胆，在成本管理和业绩评价方面做了大量结合实务的高水平研究，积 累了大量的经验，也获得了一定的声誉。他在卡内基的最后 6 年，已经做了院长。可以说， 卡普兰的基础工作主要是在卡内基完成的。但这只是厚积，哈佛看中了这个厚积，挖走了 卡普兰，结果从上世纪 80 年代后期开始，卡普兰在哈佛大学开始了至今也并没有停止的厚 发过程。并成为一代大师，获奖无数。 一般来说，一位教授如果在一个领域有重要的工作，他就有资格被称为大师或巨匠。而卡 普兰教授至少在两个领域有重要的奠基性工作。这就是在成本会计领
5、域的“作业成本分析 方法”和战略执行领域的“平衡计分卡”和“战略图”等方面的贡献。卡普兰教授的工作 不是纯理论或纯学究式的，他的贡献在于对操作层面上的梳理或指南。他硬是在先前靠个 人智慧来差异化完成工作的领域里开拓出一个“规定动作”的套路，按照他的方法，智慧 的使用将更加具有逻辑性，更加合理。 卡普兰成名工作是“作业成本分析” ，这直接解决了在上世纪 60 年代之后产品种类急剧增 加、客户成分越来越复杂，间接费用的比例持续居高的情况。在 1986 年出版的失去关联 性：管理会计的兴衰 （Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accoun
6、ting）一书中， 卡普兰教授指出了当时通行的管理会计体系的主要缺陷。比如，它无法将间接成本和支持成本（如管理费用）准确地分摊到每个产品和客户身上，其结果是无法有效地衡量单个产 品和客户的利润水平，进行恰当的业绩衡量。 卡普兰由此提出了作业成本的分析方法。运用这一方法，管理者通过分析具体活动和流程， 可以把间接成本和支持成本准确地分摊到使用这些资源的单个产品和客户身上。这大大增 加了企业的内部核算效率，促进了企业竞争力的提高。 在卡普兰之后，一批咨询公司和管理软件公司迅速跟进。作业成本分析目前已经在管理先 进的企业中普遍应用，并且演进出了“作业成本管理”和“作业成本定价”等分支领域。 这些人所
7、做的是推广工作，而卡普兰教授也并没有停步，他继续进行着开创性的工作。这 些工作体现在一系列学术著作中，比如 1997 年的成本与效益和 2007 年的时间驱动 的作业成本法 。在这些书中，卡普兰教授所要集中解决的是，人们在使用他的方法时会面 临怎样的困境，以及人们该怎样更有效地使用他所创造的管理工具。 卡普兰教授的贡献不是纯理论方面的，而是具有极强的应用性，是在先前要靠个人智慧来 解决问题的领域，生生趟出一条逻辑分析的路来。 正如任何领域，大师出现之后，都有一批以吃大师为职业的人一样。在卡普兰教授身 后，也跟随着一大批管理咨询专家和专业管理人员。他们都打着卡普兰和“平衡计分卡”的 旗号在工作。
8、当然，他们的工作也常常遇到问题。有些问题是由于他们的能力欠缺，而另 外一些问题则是由于卡普兰所开创的道路并不平整，理论本身还需要进一步创新。 前文我们已经提到了卡普兰教授的成本分析系列。本文主要探讨平衡计分卡。从 1996 年至今，已经累积了 5 本著作。前些天在哈佛商学院，卡普兰提到他在这个领域的第五本 专著The Executive Premium即将出版，重点是讲领导对于公司战略分析、战略执行的 重要作用。我记得他当时讲了一句“Leadership is not only necessary, but efficient.（领导力不 仅是必需的，而且要有效。 ） ”之类的话，用来描述他的
9、主要观点。我当时想，这本书大概是 针对那些使用了平衡计分卡，但领导不力、结果不好的公司吧。 在 2006 年即将开始的时候，我写过一篇关于“战略地图”的文章，来介绍卡普兰这一系 列的第三本书。2006 到 2007 两年时间里，在几乎所有经理教育的课堂上，我总是说，如 果你时间不多，只能认真地读一本书，那就应该是战略地图 。现在是 2008 年，我想在 经济形势不那么火爆，而更多的经理人员可以有时间系统研究一下管理，进而为未来的竞 争做点储备的时候，我还是想建议大家阅读卡普兰在战略执行和业绩考核方面的这一系列 著作，不是 1 本，而是即将出满的 5 本。我觉得这五本书就是现代西方管理的“定式”
10、。下 围棋的人都知道定式的作用，没有人靠熟记定式就可以成为常胜将军，但没有定式基础， 就不可能有比较高的胜率，就只是“野战军”。 卡普兰的这 5 本书，如果摆在书店里，是散乱的。非专业的读者不知道它们之间的逻 辑关系。实际上，这 5 本书的每一本都是为了解决一个战略执行和业绩衡量方面的问题， 彼此是有配合关系的。正是凭借着这样 5 本非凡的著作，卡普兰教授逐渐累积起他在这个 领域的学术体系。借助第一本书，卡普兰建立了他的大师地位，而以后的每一本书出版， 都等于是在大师之前再加上一个“大”字。 第一本书是众所周知的平衡计分卡：化战略为行动 。卡普兰教授当时的想法就是 要打破传统的衡量业绩只注重财
11、务指标的惯常做法，提出要从四个角度来审视公司的业绩： 即财务、客户、业务流程、学习与成长。由此，平衡计分卡成为了战略实施的工具。现在看，这在当时只是一个粗糙的工具，但即便如此，据统计，依然有半数以上的名列财富 全球 1000 大的企业使用了“平衡计分卡”这个新的管理工具。 哈佛商业评论也曾经“王婆 卖瓜”式地将平衡计分卡理论评为 75 年来最具影响力的管理学说。 然而，卡普兰非常清楚地看到， “只有不到一半的公司真正发挥了平衡计分卡的威力”。 甚至在美国，也只有 10%的组织能够有效地落实战略，在这样的情况下，平衡计分卡怎么 可能发挥应有的效果呢?! 所以，从上世纪 90 年代后期起，卡普兰的
12、工作一方面根据实践 创新自己的体系，进化方法；另一方面，他要根据实际工作的问题来完善理论细节，帮助 应用平衡计分卡的人建立实施体系。2001 年， 战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织 如何在新的竞争环境中立于不败问世，就是要全面介绍如何以平衡计分卡来有效执行企 业的战略。 这本书讨论得相当细致，很多内容都近似于他在哈佛商学院案例教学所使用的教学讲 义。这本书问世的时候，我正在哈佛，先睹为快。这一睹，几乎就是一年。在翻看了无数 遍之后，我感觉这本书在逻辑上有个跳跃，对于如何建立好的平衡计分卡还是缺乏指导。 说的再直白一些，是向问题的下游走了，而问题出现在上游。 正当我为发现大师的方向错误而自鸣
13、得意的时候，2005 年，第三本书战略地图：化 无形资产为有形成果出版，对我不啻于当头一棒。我终于知道：大师就是大师。这是一 本关键的书，卡普兰教授解释说，很多应用平衡计分卡体系却没有成功的原因是由于企业 没有建立清晰的“战略地图”。而战略地图给出了标准化的战略要素检查清单，经理人 员可以发现自己的战略规划环节中是否有什么遗漏，从而为平衡计分卡作为一个业绩考核 的工具建立坚实的基础。 2006 年，卡普兰教授又出版了第四本书组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力 。 这是一个重要的扩展。卡普兰说，这本书是为了帮助那些应用平衡计分卡的企业来整合组 织。正当人们对这本书的价值还来不及反应的时候，第五本新书即将出版。
