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1、对 BSC 的绩效考核方法的分析BSC 的绩效考核方法BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企业已运用了 BSC,可见其确实对企业绩效考核方法管理和运营有一定的作用.它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用 BSC 是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.2、对 360 度综合绩效考核方法的分析360 度绩效考核方法也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，这种绩效考核方法的主体是很全面的，通
2、过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行 360 度绩效考核方法要注意以下事项 1保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。3、绩效考核方法绩效考核的核心，是搜集到与每一个员工的工作状态、工作行爲、工作结果有关的资讯，并将其转化爲对员工工作的评价，据此爲与员工管理或开发有关的活动提供资讯支援。因此，绩效考核方法，也就成爲绩效考核的核心内容所在。进行绩效考核方法有很多种，这都是人们在多年的管理实践中积累并经过管理理论
3、工作者升华、改进的结果。任何一种绩效考核方法都具有其优点和缺点，有其特定的使用范围。4、HU 绩效考核方法的基本内容与理论HU 绩效考核方法以经济人有限理性和信息、不对称性理论为前提,承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位,产生损害委托人利益的后果,这样,通过设计一种激励相容的剩余权分享机制,使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力,达到委托人与代理人效用目标均衡,便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。HU 绩效考核法正是为解决此一难题而进行的一种制度创新努力 随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高
4、，管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。但现实却是我国大多数企业绩效管理的效果却并不尽如人意，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引发了员工的不满，对公司业绩产生负面影响。于是，曾经被寄予厚望的绩效管理逐渐沦落为众人眼中的“鸡肋”或是又一道不适合中国国情的“洋垃圾”。下面，笔者试图通过一个案例对这些难点进行深入分析，希望能对广大业界中人能够有所助益。首先，我们来对案例涉及的企业背景做一简单介绍。该企业是一家中型企业，下设人事部、财务部、投资部、工程部、销售部、预算管理部等六大部门，目前员工 60 多人。该企业通常在年终对员工进
5、行民主测评，测评结果和员工奖金挂钩。由于测评工具比较简单，实际上并未起到区别优劣的作用，年终奖分配时只能由管理层在企业内部进行“平衡“，企业中的平均主义气氛十分浓厚。该企业高层充分认识到以往的管理模式已经严重制约了企业的发展，遂决定配合公司的战略转型，开始在企业中推行全新的管理模式，其中很关键的一项就是绩效管理。然而，随着新的管理模式在企业中的推广，该企业的高层和人力资源管理人士发现围绕绩效管理出现了以下棘手难题：一、难以设定规范的考核项目以该企业的部门绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容
6、单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法体现出 SMATT 的原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。二、绩效考核环节差强人意绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也
7、降低了考核的信度和效度。三、绩效管理体系很难发挥整体效果从该企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，认为增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。其实，上述问题并非特例，它是企业在推行绩效管理的过程常常会出现的问题，可谓是企业绩效管理的通
8、病，但是由于这些问题往往和企业的组织结构、业务流程、企业文化以及绩效管理体系本身的科学性等息息相关，解决起来的难度比较大。许多企业绩效管理的结果不尽如人意，原因也在于此。从笔者为各类企业服务的经历来看，这类问题其实并非绝症，企业可以考虑依次从以下几点入手：一、完善企业的绩效管理体系和业界人士所熟悉的绩效考核不同，绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提
9、供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。二、建立真正有效的目标管理体系目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。这一流程通常要明确企业的不同管理层级如股东大会、董事会、总经理、部门经理等在提出目标草案、质询目标草案、确
10、认目标过程中的职责和相互关系。只有建立起规范的目标管理流程，才有望在企业内部形成动态而高效的目标体系。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。三、制订有效的企业绩效管理实施计划绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
