北京移动通信公司管理现状分析 及组织优化项目执行计划,世纪博思管理顾问公司2000年4月,此报告仅供客户内部使用未经世纪博思管理顾问公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密,项目总体背景情况,2000年1月，世纪博思管理顾问公司受中国移动通信集团的委托，针对集团的组织和人力资源管理状况进行分析和研究 在集团公司定员标准研究项目的基础上，北京移动根据自身特点和发展目标，提出了特定的研究咨询需求，世纪博思针对北京移动公司的要求，就组织优化和相关课题提出咨询项目执行计划书 组织优化项目将根据北京移动公司的实际运营情况，协助北京移动完成公司现代人力资源管理体系的基础工作，通过工作分析和工作流程分析，根据业务发展目标和管理提升的需要，调整和完善组织架构,明确各岗位职责、优化人力资源配置本次报告会的议题,1. 北京移动通信公司的需求回顾2. 前期工作的阶段性汇报2.1 前期工作进程及工作内容2.2 管理现状描述与分析3. 组织优化项目的执行计划3.1 工作程序说明3.2 工作步骤和项目执行进程,1. 北京移动通信公司需求回顾,为达成中国移动通信北京移动总公司的人力资源项目目标，2000年2月16日，世纪博思与北京移动就企业调研问题进行了沟通。
北京移动人力资源部根据企业实际管理状况，提出了相应的工作要求—,1、工作分析——对生产系统（三大部：网络、计划建设、市场经营）的核心生产岗位进行工作分析，并对北京移动的工作分析的工作提供技术支持和帮助2、管理现状分析——分析北京公司的工作流程、业务环节和关键岗位，对北京移动的管理现状进行考察和分析,呈现主要的管理问题.3. 组织优化——在工作分析和工作流程分析的基础上,调整和优化组织架构,达到合理、精简、高效协助北京移动奠定下一步改革工作和发展的基础.,,本次报告会的议题,1. 北京移动通信公司的需求回顾2. 前期工作的阶段性汇报2.1 前期工作进程及工作内容2.2 管理现状描述与分析3. 组织优化项目的执行计划3.1 工作程序说明3.2 工作步骤和项目执行进程,,本次报告会的议题,1. 北京移动通信公司的需求回顾2. 前期工作的阶段性汇报2.1 前期工作进程及工作内容2.2 管理现状描述与分析3. 组织优化项目的执行计划3.1 工作程序说明3.2 工作步骤和项目执行进程,2.1 项目时间 · 任务安排,针对北京移动的研究需求，世纪博思进行了以下调研工作：,2.1 现场观察,现场观察的部门:,2.1 工作日志·工作分析问卷调查,世纪博思共发出：工作日志: 份，工作调查问卷: 180 份。
2.1 管理访谈,总数=62,管理访谈人数:,注：二级部门管理人员不包括由一级部门副总兼任的人员本次报告会的议题,1. 北京移动通信公司的需求回顾2. 前期工作的阶段性汇报2.1 前期工作进程及工作内容2.2 管理现状描述与分析3. 组织优化项目的执行计划3.1 工作程序说明3.2 工作步骤和项目执行进程,2.2 管理现状描述和分析:综述,北京移动现有的管理模式为企业的顺利转制和正常运行做出了贡献，并为企业的进一步发展提供了现实的管理基础但随着市场竞争的急剧变化（3G、WTO、联通等），现有组织的问题将变得越来越明显——主要体现在组织机构、管理流程、管理权限、工作标准设定、人力资源数量和质量的矛盾等方面，这将直接降低企业充分挖掘潜力和提高效率的能力，阻碍企业建立真正的长期竞争优势在政策条件许可的情况下，北京移动可以考虑采用有重点、分步骤的上台阶方式, 兼顾改革、稳定和发展，逐步建立面向未来发展的一流的管理体系2.2 管理问题描述——市场经营,问题反映“营业厅的业务量有非常明显的波动，每月21日交话费的客户会把营业厅挤得满满当当公司对外宣传有三个出口：市场宣传部、宣传部和综合办公室我们部门的人员太多了，有一半的人员就足够了。
部门还是按照老规矩和大家默认的方法在办事，没有明确的业务流程由质量监督部接受一部分的客户投诉完全没有必要，有1860就可以了我们部门的人员素质不高，其他部门不要的人员往我们部门送上午已经开了‘模换数’的新闻发布会，1860却不知道，客户的咨询我们根本没法回答问题提要业务流程： 缺乏明确的、可操作的业务流程 没有建立业务流程管理的机制 ……组织机构： 机构设置与市场经营要求不一致 部门之间缺乏及时、足够的信息沟通 ……职责分配： 没有明确界定的岗位职责 部门职责交叉、重叠，缺乏整合 ……人力资源： 人员数量多与质量的矛盾突出 没有办法调整无法适应工作的员工 ……,,,资料来源：北京移动管理访谈,2.2 管理问题描述——网络运行,问题反映“部门履行的有些职责是公司的职能，放在网络部不合适设备/租赁/IT)”“部门设置较多，有利于垂直领导，但是增加了很多的横向协调的工作博士、硕士只比一般工作人员多拿几百元钱，仅仅凭热情和责任不可能留住这些关键性人才市场部、网络部、计划建设部都在跟踪、研究新技术、新业务，但是相互之间缺乏沟通和协调，各自为战现在需要电源部对基站电源和空调日常巡检，但是如果基站环境监控系统建立，他们只需处理故障就可以了。
综合业务部的工作只是为了防止扯皮，如果理顺流程、加强管理技术手段，它的中间人的职能可以直接取消问题提要业务流程： 部门内部的流程已经建立，但是流程的优化和跨部门流程成为新的瓶颈 ……组织机构： 跨部门协调的问题突出 如何整体协调关键性网络部门的工作 ……职责分配： 部门职责交叉、重叠，缺乏整合 ……人力资源： 如何通过有效的激励机制留住人才 ……,,,资料来源：北京移动管理访谈,2. 管理问题描述——工程建设,问题反映“网络的规划和设计由电信规划院设计，但是设计院并不是很了解网络的实际情况网络的计划是以年度为单位的，按照去年的设计进行施工，可能建成后并不适应现在的网络状况计划部代表公司下达投资计划，由同在一个部门的建设部的实施，不利于相互的制约和监督建设部只承担网络建设的目标，不对新建成的网络质量承担连带责任，容易造成工程建设和网络运行之间工作的脱节新业务的开发和引入没有专人负责，造成了与建设工作的脱钩，限制了建设的能力问题提要业务流程： 工程建设与网络部门的协调界面和流程如何界定清晰 ……组织机构： 按照业务方向划分部门是否有利于培养复合型的工程管理人才 ……职责分配： 计划职能与工程管理职能如何分离 ……人力资源： 员工应归于技术序列或是管理序列 ……,,,资料来源：北京移动管理访谈,2.3 流程分析——对业务流程的理解,市场与用户,生产系统,在网用户,计费中心,工程建设管理,网络规划,社会支持系统——设备供应商、固定网、设计院所、施工单位、代理商 、银行…,2.3 流程分析——对业务流程的理解,生产系统的核心流程市场经营流程运营收入流程网络运行流程网络建设流程,销售与服务作业Sales & Service,销售管理Sales Management,营销管理Marketing Management,2.3 流程分析——市场经营流程,市场与客户Market & Customer,市场研究与策略,广告与推广,产品管理,公司财务,,委代办,营业厅,客户服务,清欠,,,业务监督,渠道管理,计费中心,营业管理,帐务管理,,特殊客户管理,,计费信息,,反馈,,反馈,2.3 流程分析——网络运行流程,网络运行维护Maintenance,网络管理Operation Management,网络规划Network Planning,网络Network,网络发展计划,（新产品研发）,网络发展策略,,交换维护,(统计与分析),技术支援,网络监控,网络优化,基站维护,电源/空调,（备件维护）,,,,,维护,,,,计划财务,,工程建设,,,,,2.4 核心职能的实现-市场经营(例I),市场经营部-总经理,综合办公室,维修中心,行政事务部,业务支撑部,2.4 核心职能的实现-市场经营(例),市场经营部-总经理,综合办公室,维修中心,行政事务部,业务支撑部,2.4 核心职能的实现-市场经营(例),销售与服务作业Sales & Service,销售管理Sales Management,营销管理Marketing Management,市场研究与策略,广告与推广,产品管理,委代办,营业厅,客户服务,清欠,,渠道管理,计费中心,营业管理,帐务管理,特殊客户管理,,2.4 组织机构分析——国外移动通信运行商典型组织机构,总经理,财务和会计,会计部资产管理部信贷控制IT&MIS预算&财务计划,销售,直销特殊客户销售商管理非传统销售销售支持,人力资源,薪资&福利员工雇用人事管理培训&发展劳动关系,工程管理,维护RF 工程传输工程设备工程,网络运行,网络扩展服务发展商务支持,营销管理,广告&推广市场研究产品管理,运营支持,库存&物料设备管理行政事务Call Center,资料来源：世纪博思,2.4 核心职能的实现-市场经营(例),销售与服务作业Sales & Service,销售管理Sales Management,营销管理Marketing Management,市场研究与策略,广告与推广,产品管理,委代办,营业厅,客户服务,清欠,销售商管理,计费中心,直销管理,帐务管理,特殊客户管理,,,,非传统销售,,2.5 存在的问题和影响,,4。
人力资源：- 人员数量过量- 技术素质不足- 人员激励和保留 机制力度小- 不胜任人员的淘 汰机制问题- 薪酬体系受宏观 因素制约,2. 组织机构:- 机构设置与市场经营要求不一致- 部门之间缺乏及时、足够的信息 沟通/ 信息通路规范不足- 按照业务方向划分部门不利于培 养复合型的工程管理人才- 部门职能设置重复或分散- 部门设置与核心流程不统一,3. 岗位职责:- 岗位职责不清晰、有重复和交叉- 不同部门存在相同或类似岗位， 负责类似职能- 岗位产出控制点和绩效评估标准 量化不够,1. 业务流程:- 跨部门流程不 清晰, 界面模糊- 有些部门缺乏 明晰的内部流程- 流程优化问题影 响职责的明确,2.5 基于未来发展的考虑,强化公司战略发展和研究的智囊机构强化新产品研发的机制和执行机构，可考虑跨部门的项目组形式将负责公司整体形象推广的职能与市场及产品推广职能清晰化强化渠道管理，加大低技术含量业务职能的社会化力度人力资源配置以未来战略为导向，储备适应移动+网络竞争环境的技术力量,,本次报告会的议题,1. 北京移动通信公司的需求回顾2. 前期工作的阶段性汇报2.1 前期工作进程及工作内容2.2 管理现状描述与分析3. 组织优化项目的执行计划3.1 工作程序说明3.2 工作步骤和项目执行进程,3. 组织优化项目的管理目标,组织优化项目的管理目标是:分析北京公司的工作流程、业务环节和关键岗位，优化工作流程.在工作分析和工作流程分析的基础上,调整和优化组织架构,达到合理、精简、高效。
对北京移动相关部门人员进行人力资源管理培训，将有关人力资源管理系统的发展方法和技术转移至北京移动本次报告会的议题,1. 北京移动通信公司的需求回顾2. 前期工作的阶段性汇报2.1 前期工作进程及工作内容2.2 管理现状描述与分析3. 组织优化项目的执行计划3.1 工作程序说明3.2 工作步骤和项目执行进程,3.1 工作程序说明,组织优化实施方案,组织优化 方案论证,流程分析 组织优化分析,。