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1、05华为总裁任正非：让听得见炮声的人决策作者：作者： chenqiugechenqiuge 分类：坊间人语 阅读：1,617 次 添加评论2009 年第三季度末，华为甩掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应巨头的同时，任正非却忧心于机构日益庞大，尾大不掉。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。 我们现在的情况是，前方的作战
2、部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。 2009 年第三季度末，华为甩掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。在华为成为全球设备供应巨头的同时，任正非却忧心于机构日益庞大，尾大不掉。他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千万不要形成臃肿、官僚化的机关组织。” 2009 年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听得见炮声的人呼唤炮火，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方
3、只是起保障作用。 2010 年年初，任正非进一步表示，在过去困难的一年，已同步展开了组织结构及人力资源机制的改革，宗旨是从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点之一是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远
4、而失去了现场解决问题能力的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。任正非说，华为既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。这把钥匙，便是将华为20 多年来高度中央集权转为分权制衡、协调发展。组织流程变革要倒着来组织流程变革要倒着来我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在 EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程，遭遇一部分 EMT 成
5、员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。这样 EMT 决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。之前访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。谁来呼唤炮火？谁来呼唤炮火？“铁三角铁三角
6、”作战单元作战单元北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不能简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根
7、据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。
8、我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。呼唤炮火的人承担呼唤的责任、炮火的成本呼唤炮火的人承担呼唤的责任、炮火的成本基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效提供支持与服务，以及分析监控。机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须给前方支持与服务，不能颐指气使。以美军在阿富汗的特种部队来举例，以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士
9、一个通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线 3 人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000 万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。从中央
10、集权到分权制衡从中央集权到分权制衡我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎地一步一步前行。中国历史上失败的变革都因操之太急、展开面过大、过于僵化而失败的。华为二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。我们并不否定二十年来公司取得的成绩。二十年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，
11、避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。3 月刊特别策划：移动应用排名与开发者的机会作者：作者： chenqiugechenqiuge 分类：选题策划 阅读：9,566 次 添加评论作者：刘铁锋伴随着智能手机的兴起，App Store 的模式已经成功地移动领域的标杆。App Store 已经以超过 30 亿的下载量，超过 10 万种程序的成绩成为了业界的龙头老大。Goo
12、gle Market 因终端受限，也依然交出了超过 2 万种程序的答卷。贡献这些程序的，就是各种各样的开发者。对于业余开发者来说，平台、技术以及个人喜好可能是更重要的因素。而对于职业的开发者（或者公司）来说，关心的只有一点：这个平台是否能够足以让开发者生存下来。因此，排行榜中的程序排名竞争，并不简简单单是创意的突破或者是个人业余娱乐的游戏，而是一场消耗时间和精力的拉锯战。数据与事实数据与事实 1.1.开发者的机会开发者的机会在 App Store 开创之初，很快爆出的开发者快速致富的新闻已然成为了 App Store 最好的公关文章，成功地吸引了大量开发者进入。据最新数据表明，App Stor
13、e 上免费程序数量为 109314 种，付费程序为 36641 种，注册的开发人员为 1 万余名（数据来源于， 截止日期 2010 年 2 月 3 日）。相比起 iPhone多达七八千万用户数来说，相当于只有 0.0125%的用户成为了开发者，进行程序贡献。相比之下 Google Market 的确相形见绌， 目前 Google Market上的程序数量为 20900 ，Game 数量为 3800 种，付费程序为 8002 种，游戏为 1500 种（数据来源于 ，截止日期 2010年 2 月 3 日），大概只有 App Store 上的 1/5。考虑到Google Market 上的程序发布几
14、乎不做任何审查，开发者几乎是随心所欲地发布程序，这个数字的确不太好看。考虑到终端设备的数量，iPhone 加上 iTouch 的总数接近 7000万左右，而 Android 的终端销售数量要小于 1000 万台。在开发者盈利方面，App Store 有着不断地创富传奇，Google Market 只有 Check out 不好支付，开发者难以盈利的负面的报道。至今，Google 也没有像样的数据来给业界宣扬 Market 的成功。这些数字能够说明几个问题：（1）、Google Market 上靠销售程序盈利比较困难。（2）、尽管 App Store 已经非常成熟，但开发者数量没有想象中的那么多
15、，依然有机会和空间。（3）、程序的数量已经足够多，想在任何一个分类/区域排名到前列，并不是一件容易的事情。哪怕 Market 只有 2 万种程序，每个分类的程序也多达上千种。因此，开发者在此时应该观望还是应该跟进，应自有宏观上的判断。2.2.用户的选择用户的选择在 App Store 不同区域上的排行榜列表均不一致，因此，这里仅以 mobclix 上提供的总体排名作为基准，而没有选取某个国家的排名作为讨论。对于分类程序，以 AppStore 的美国排名为准。对于Google Market 上程序，没有按区域进行排名，因此直接选择总体排名。针对付费和免费排行榜的前 100 名，通过选择统计数据来
16、进行分析。这些分析试图回答这样几个问题：(1) 是怎样的开发群体，排到了排行榜的前列？(2) 是否有存在公司占据了相当的优势，有多个程序排在排行榜的前列？(3) 哪些分类的程序，更加受到用户的喜欢？(4) 用户更愿意为怎样的程序进行付费？在 App Store 付费排行榜前 100 名上，有这样的数据：图里面的分类均为游戏的子分类其中，排行榜中程序数量超过 1 个的公司列表如下：免费的情况略有不同：图里面的分类均为游戏的子分类免费程序提供公司列表：在 Google Market 的数据如下：(由于 Google Market 上游戏数量较少，并且没有一起混合排名，因此暂不做单独分析。)付费程序公司名单：免费程序公司名单：无需多言，这些数据已经无言地展示了相当多的信息：1. 在 App Store 上，毫无疑问，用户最愿意付费的是游戏。在付费的排名前 100 的程序中，有 69%的程序是游戏，剩下的才依次是娱乐(10%)、工具(7%)、图形图像(5%)等分类。不仅仅如此，哪怕是免费的程序，依然有 50%的排名
