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1、管理者的执行力一个提高我们工作效果的课程课程内容 第一部分企业与执行力 （简述） 第一单元执行力的概念 第二单元企业的战略系统 第三单元人员的管理系统 第四单元运营的操作系统 第二部分管理者与执行力 第五单元操作执行力的含义 第六单元理解力与思考力 第七单元转化力与计划力 第八单元行动力与控制力 第九单元执行中易犯的错误第一单元执行力的概念现代企业的发展困惑 泰勒制的贡献 马斯洛的时代 德明与杜兰的品质革命 学习型组织的运动 流程再造的飓风 汤姆.彼得斯的另类思维 大回归: 少说大话, 多做事情的执行力执行力是什么? 执行力的定义是: 企业在既定的战略指导下, 在一定时间段内, 各项资源的有效
2、整合, 为了实现明确目标所展 示出的能力执行力的要素 企业的既定战略 明确的方向与目标 各战略单位对总体战略的理解与共识 一定的考核时间 明确的指标体系 高涨工作热情的员工团队 有效清晰的管理团队 不折不扣的执行意愿执行力的层次 企业执行力 战略系统 人员系统 运营系统 管理者的执行力 战略理解与转化 (解析, 决策, 计划, 沟通) 员工领导与激励 (授权, 督导, 激励, 考核) 流程优化与完善 (流程, 细节, 解决问题, 调整)第二单元企业的战略系统企业的核心战略 核心战略的含义 核心战略的制订 核心战略的效果 愿景 使命 目标 战略的关系企业的战略网络 核心战略 战略单位的实施战略
3、职能部门的实施战略 战略目标与战术目标企业的战略沟通 对战略的理解与说明 上传下达与承上启下 战略决策与局部利益 战略决策与主观偏差（故意的不理解） 企业文化对战略的影响第三单元企业的人员系统企业的人力资源体系 人力资源体系的目的 人力资源的意义 员工与企业的关系与定位 人力资源是最大的变量企业的考核系统 行为的不确定性 行为的规范性 行为与企业运作目标的关系 考核的目的与后果员工的敬业状态 知识员工的概念 员工的工作感受 员工的行为偏差 员工的自我意识 马斯洛模式的意义企业对员工的发展 优势理论的概念与意义 员工的职业生涯与发展目标 员工的稳定性对企业的好处第四单元企业的运营系统企业的流程
4、流程的存在前提 流程的稳定性与企业效果的关系 流程再造的风险与好处 流程必须不断完善 航空公司空乘服务的例子企业内部的机构合作 企业的部门设置 企业的帕金森效应 企业的部门隔离灰色地带 灰色地带的存在 灰色地带的风险 灰色地带对实现战略目标的影响第五单元操作执行力的含义操作执行力的概念 管理者对公司整体战略的理解与贯彻 管理者承上启下的思考过程 管理者制定目标与公司目标的一致性 管理者日常管理工作与企业战略的关联性 管理者推进目标与实施目标的力度操作执行力的理解操作执行力的理解操作执行力的理解操作执行力的理解 操作执行是与他人合作，并通过他人 完成任务的过程而保证这个过程完 美实现的能力就叫做
5、“操作执行力”对管理的理解对管理的理解对管理的理解对管理的理解 事物是多面性的 管理没有唯一的定论 管理工作千变万化 管理者必须把握管理工作的规律性 学会转换角度看问题 在执行过程中解决问题并把握工作的 方向管理者与所有者的区别管理者与所有者的区别管理者与所有者的区别管理者与所有者的区别 管理者为他人负责 管理者按照授权工作 管理者的存在取决于 业务方式 管理者的工作目标是 完成任务 所有者为自己负责所有者为自己负责 所有者按照意愿工作所有者按照意愿工作 所有者的存在取决于所有者的存在取决于 自己的决定自己的决定 所有者的目标是赚钱所有者的目标是赚钱 与发展与发展所以所以所以所以 管理者要从所
6、有者的角度思考问题 才能谈到执行的目的 管理者要以所有者的心态去工作 才能谈到执行的效果管理者须知管理者须知管理者须知管理者须知 准确的定位是执行的前提 良好的心态是执行的基础 清楚的工作思路是执行的武器 充满热情和高效率的团队是执行的要件 有效的跟踪是执行的保障三个重大问题三个重大问题三个重大问题三个重大问题 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？我是谁？我是谁？我是谁？我是谁？?XYZ我 ？我 ？管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？ 岗位决定思考的出发点 从岗位出发把握全局 从岗位出发理解业务流程 从岗位出发处理人际关系管理者的定位：我是谁
7、？管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？ 公司管理的三大层面 总裁层（决策层） 经理层（协调层） 主管层（执行层）总裁层总裁层总裁层总裁层经理层经理层经理层经理层主管层主管层主管层主管层岗位权利与责任：我该做什么？岗位权利与责任：我该做什么？岗位权利与责任：我该做什么？岗位权利与责任：我该做什么？ 工作需求产生岗位 工作岗位产生授权 授权的目的是用最佳的投入得到最大 的产出 授权的同时也有授责 不担责任的管理者不是职业经理人管理工作依据的前提：管理工作依据的前提：管理工作依据的前提：管理工作依据的前提： 我该做什么？我该做什么？我该做什么？我该做什么？ 我们的理念：
8、 我们的愿景： 我们的使命： 我们今年的任务： 我的工作层面的任务：我该怎么做？我该怎么做？我该怎么做？我该怎么做？ 找最简单的方法 找最有效的方法 找最省力的方法 追求最准确的目标 完成最该完成的任务 准确把握帅，将，兵的关系管理者的执行从角色出发管理者的执行从角色出发管理者的执行从角色出发管理者的执行从角色出发 角色与职责：屁股坐在哪里 思考与决策：大脑用在哪里 管理与目标：眼光盯在哪里 问题与创新：手脚用在哪里彼得彼得彼得彼得 德鲁克法则德鲁克法则德鲁克法则德鲁克法则 做该做的事 把该做的事做好衡量管理者执行力的标准衡量管理者执行力的标准衡量管理者执行力的标准衡量管理者执行力的标准做该做
9、的事 理念愿景使命任务 市场客户需求服务 岗位团队目标绩效 程序细节变化调整 把事做好 程序、方法、细节 时间、速度、质量 员工热情任务衡量管理者执行力的标准衡量管理者执行力的标准衡量管理者执行力的标准衡量管理者执行力的标准该 做不 该 做 做不好做得好提高效率提高效率持续发展持续发展提升素质提升素质改善决策力改善决策力彼得彼得彼得彼得 德鲁克组合德鲁克组合德鲁克组合德鲁克组合人员事物资源岗位、角色岗位、角色职责、任务职责、任务思考、分析思考、分析目标、计划目标、计划操作操作心心 态态评估评估管理者的操作框架管理者的操作框架管理者的操作框架管理者的操作框架把事做好得到效率，做该做的事 得到效果
10、用更高的速度做更多的事替代不了 做该做的事管理的效果与效率管理的效果与效率管理的效果与效率管理的效果与效率一个主管或经理应该如何执行 管理自己的角色 搞清楚自己的位置和角色 搞清楚自己的公司和老板 搞清楚自己的任务和目标 管理自己的思路 搞清楚方向和原则 搞清楚全局与具体的关系 搞清楚轻重缓急 搞清楚风险和底线 管理自己的处事方法 搞清楚自己的习惯 搞清楚自己的弱点和优点 搞清楚细节与步骤 管理自己的团队第六单元理解力与思考力对战略的理解 公司战略的自我描述 公司战略的向上确认 公司战略的再思考 公司战略的岗位意义 公司战略的活动空间 理解与思考的向上再确认管理者的提问 Jane Redfor
11、d的理论 提问是“管理的开始” 会提问的管理者是头脑最清晰的管理者 管理心理中的行动趋向 个提问之内就产生结论或动作的管理者是“行动型”管理 者 个提问之内开始行动的管理者是“理性型”管理者 个以上提问的管理者是“谨慎型”管理者 问与答的过程就是思考的过程 Lenard Buckle的管理提问技巧 情景，角色，目的，结果提问的方法 结构式提问： 个相关问题 关合式提问法： Subject Yes/No Subject Yes/No 提问法 主题提问法: 直接指向问题的核心（“你的报告完成了吗？） 关联提问法（）提问的领域 管理角色 管理关系 管理任务 管理问题 管理决策 管理目的 管理效果PM
12、I方法有利因素、不利因素、兴趣点 PMI是一种对既定战略或决策进行分析既定战略或决策进行分析的思维方法。 P(Plus）：战略与决策的优点或是有利因素。 M(Minus)：战略与决策的缺点或是不利因素。 I(Interest)：兴趣点，让人感兴趣的，或者既不是优点也不 是缺点的方面。C&S C&S C&S C&S 方法 （后果与结局的分析）方法 （后果与结局的分析）方法 （后果与结局的分析）方法 （后果与结局的分析） C&SC&S思维方法是指对行动、计划、决定、原则思维方法是指对行动、计划、决定、原则 等等做出预见的思考过程。等等做出预见的思考过程。 一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定一
13、项新发明、一个计划、一条规则或一项决定 都会产生一些影响深远的结果。在对它们进行都会产生一些影响深远的结果。在对它们进行 分析时，我们应该考虑它们带来的结果。这些分析时，我们应该考虑它们带来的结果。这些 结果包括直接结果、短期结果结果包括直接结果、短期结果(1(15 5年年) )、中期、中期 结果结果(5(52525年年) )和长期结果和长期结果(25(25年以后年以后) )。 C&SC&SC&SC&S思维方法的原则：思维方法的原则：思维方法的原则：思维方法的原则： 别人比你自己更容易看到你的行为带来的结果。 知道结果是否可以转变，这一点非常重要。 直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好
14、的 ， 长 期结果可能不是好的，或者相反。 不管结果对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑它。 在做出最终决定之前，应该考虑所有的结果(C&S)C&SC&SC&SC&S思维方法小结思维方法小结思维方法小结思维方法小结 在做一件事前，必须运用在做一件事前，必须运用C&SC&S思维方法仔细加以考虑。思维方法仔细加以考虑。C&SC&S主要考虑的是一个决定做出之后会发生什么情况。主要考虑的是一个决定做出之后会发生什么情况。这里包括了直接结果、短期结果、中期结果和长期结果。这里包括了直接结果、短期结果、中期结果和长期结果。 用用CAFCAF思维方法可以预先考虑结果，但是思维方法可以预先考虑结果，但是C&
15、SC&S更直接地强更直接地强调这一过程，如果说调这一过程，如果说CAFCAF是考虑当时的情况，那么是考虑当时的情况，那么C&SC&S就就是提前考虑。是提前考虑。 PMIPMI思维方法也能预见到结果，但最重要的一点是：有思维方法也能预见到结果，但最重要的一点是：有意识地运用意识地运用C&SC&S就是将注意力直接集中于将来。就是将注意力直接集中于将来。 AGOAGOAGOAGO方法（方向、目的、目标）方法（方向、目的、目标）方法（方向、目的、目标）方法（方向、目的、目标） （目的性）的概念拓宽了对各种情况的理解程度。 你可能只是出于习惯去做事情，而并没有特别清楚地认 识到自己要达到什么目标，因为别人也是这样做的，或 者仅仅是由于对某种情况做出的本能反应才如此行事。 当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。如 果你清楚地知道自己想要达
