《宋体版“高中特色建设”书面交流材料终定稿：在反思实践中前行 探索特色发展之路》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宋体版“高中特色建设”书面交流材料终定稿：在反思实践中前行 探索特色发展之路（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1在反思实践中前行 探索特色发展之路河北省隆化县第一中学河北省隆化县第一中学 汤晓晨汤晓晨河北省高中骨干校长 “高中特色建设”专 题报告会发言交流材 料2隆化县第一中学，是一所市属普通高级中学，地处燕山深处，校园与全国爱国主义教育基地董存瑞烈士陵园毗邻，是国家重点扶持的贫困山区，90%学生来自山区农村。学校始建于 1981 年，是一所完全中学,1989 年迁现址,为纯高中。历经 30 年艰辛发展，由建校时最初的 6 个教学班、300 多名学生、30 余名教职工发展到现有 46 个教学班，2000 余名在校生，210 名教职工。学校占地面积 62 亩，总建筑面积 18755，有标准教室 46 个
2、，理、化、生实验室 5 个，美术室 2 个，图书阅览室 1 个。学校有专任教师 153人，中学高级教师 52 人。学校现设有英才班、希望班、艺术班、兴大班。学校发展过程中始终面临学苗、资金、师资等多方面非常窘迫的境况和困扰，但我们不气馁，领导班子边实践边摸索，坚定确立 “改革找出路，创新谋发展，特色求突破”的工作思路，在思考,尝试,探索中奋然前行，下面就把我们近年来学校发展中的做法和体会，汇报给各位，敬请指正。一、反思我校发展历史和现状，准确定位发展方向一、反思我校发展历史和现状，准确定位发展方向一所学校求发展，要首先认清自己的历史和现状，认清自己独特的内外围处境，也就是要首先做到“知己” ，
3、既要知道到自己发展的优势，更要认识到不利的劣势，认清制约发展的瓶颈因素：对于隆化一中来说，隆化镇是承德市少有的有两所重点高中并存的县镇，由于历史性、政策性、规模建制、资金流转等因素影响，隆化一中和其他同级同类学校相比，面临教育资源和师生资源的不平衡竞争。近年来由于受全县教育面临走下坡路的大气候影响，教学成绩好的高一生源外流到别的县区学校，入学到一中的学苗基本都是在三四百分，因此学苗差，高一入学分数低，学生日常行为习惯管理难度大，这是我们的现状。我们在较低的起跑线上和其他教育资源强手校比高低，弱中培优，追求低入高出的高难动作，其艰难可想而知！但是学校要发展！这就决定了隆化一中领导班子和教师员工不
4、仅要有顽强的拼搏奉献精神，还必须有科学的发展观、强烈的反思意识和忧患意识：“低入”是我们的现状， “高出” ，出路究竟在何方？ 带着忧患与思考，2009 年，新任领导班子首先充分展开调研，查找症结，明确方向，有效整改，从宏观着眼，从微观入手，从细节落实。带着问题，我们首先分别在教师、学生中开展民主大讨论，召开全校家长会，广泛征求社会各界的意见，查找学校发展中自身存在的问题。在此基础上，带着初步的思考，在“知己”的同时去进一步 “知彼” ，带领班子成员和相应管理人员外出参观，先后到围场一中、卉源中学、天慧中学、衡水中学参观考察，并通过网络书刊学习和实地考察了杜朗口中学、东庐中学、洋思中学的教学理
5、念这样我们走出屋门调查、走出校门参观，再走进校门观察、走进屋门反思，反复研究，查找根因，辩证施治。总结过去办学的经验教训，最终认为影响一中教育教学发展的根因除了不可抗拒因素外，人为的因素是管理方式落后和办学思路不对头。在此基础上，我们对未来发展进行了思考，结论是：要在强化、改革教育管理的同时，必须对我校进行个性化发展设计，实行非线性定位，借鉴企业竞争中的“错位经营”3，避开同质化的交锋，扬长避短，注重开发本校优势资源，将学校品牌引入“强势竞争”或“无竞争空间” ，走出一条适合自己的、不对称性发展的、具有可持续性发展的特色发展之路，做到人无我有，人有我新，人新我奇。通过反思，我们欣喜地发现到，一
6、中的学生虽然学科成绩基础相对薄弱，但是思想活跃，精力充沛，压力相对小，个性较强，这种精力用在消极方面大量耗费学校管理资源，高耗而低效，但充沛的精力和自由的个性，以及很多学生在艺术特长方面，不次于甚至好于其他学校，只要因势利导，给他们搭建充分展示良好个性的舞台，学生就会把兴趣和精力转引到健康正确发展的轨道上来。在调查研究，知己知彼的情况下，我们根据本校实际，摸索出适合我们自己校情的个性化管理特色：软（文化熏陶）硬（制度管理）兼施，刚（刚性制度）柔（氛围影响）兼济，形（物质文化）神（精神文化）兼备，显（显性文化）隐（隐性文化）互融，动（动态文化）静（静态文化）结合； 在学校发展方向上：特长培养，特
7、色发展。让学生经过高中三年的学习，在学业上从我校低进高出，高进杰出；在品德上感恩知礼，差入优出；在能力上发掘潜能，特长突出。领导班子秉承“学生的成长和未来高于一切”办学理念，坚定“改革找出路，创新谋发展，特色求突破”工作思路，经过进一步的筹谋思考，立足学校实际，制定了“四六八”办学工作模式，采取“垂直领导，横向负责”的矩阵式学校管理模式，实施 “全员育人导师制” 德育管理，推行“学案导学”教学管理模式，坚持文化兴校和科研兴校。下面分别说明。二、反思我校可持续性发展，践行二、反思我校可持续性发展，践行“四四六六八八”工作模式工作模式“四四”：在学校发展方向上，坚持抓好：在学校发展方向上，坚持抓好
8、“四个特色四个特色”：为实施培养模式多样化，满足不同潜质学生的发展需要，我们因材施教，实行分层教学、分级培养、文化熏陶，坚持走适合本校校情的特色发展之路，着力突出希望班重点培养、艺术特长生特色培养、普通学生实施“技能成就人生”战略，重视营造和谐奋进文化氛围，打造校园文化建设“八个一工程”。（1 1）重点培养：）重点培养：开设英才班、希望班，集中优质教育资源，对文化基础扎实、个人潜质优秀的学生重点培养，走普通高考升学之路。（2 2）特长培养：）特长培养：开设体音美、播音主持等特色班，挖掘优势，特色培养，造就优秀专业人才。与省内外专业院校合作办学,引导有个性专长优势的学生，走专业发展之路。（3 3
9、）实施技能成就人生战略：）实施技能成就人生战略：实施联合办学模式，为学生高中毕业后的人生铺设成才之路。学校与隆化职教中心、承德技师学院、天津美院、承华教育公园，建立人才培养帮扶联系，联合办学，今后还将进一步扩大范围，与省内外其他高职院校联合办学，共同培养各专业技术人才，为学生走向社会，谋职就业奠定基础。4（4 4）打造精品校园文化，创设和谐奋进氛围。）打造精品校园文化，创设和谐奋进氛围。坚持文化兴校，通过打造校园文化建设“八一”工程、抓活动，扬特长、打造走廊文化和教室宿舍文化，提振学校精气神，创设和谐、振奋、积极、向上的氛围，赋予学校以底蕴、灵气和朝气。“六六”：在教育教学管理方面，强化抓好：
10、在教育教学管理方面，强化抓好“六个一六个一”建设：建设：（1）创设一个灵魂：组建一支精明强干的干部队伍；（2）抓好一个关键：打造一支德才兼优的教师队伍；（3）围绕一个核心：打造内涵丰富的学校文化；（4）发挥一个“驱动力”：认真开展校本教研；（5）确立一个主攻方向：深化教改，提高质量；（6）重视一条教育教学的生命线：提高教育教学质量，力求高考成绩新突破。“八八”：在学校文化建设上，着力打造文化建设：在学校文化建设上，着力打造文化建设“八一八一”品牌工程品牌工程” “一社” （建立伊水文学社团，开展多样活动）“一会” （利用刘章研究会，营造文化氛围，促进内外文化交流）“一报” （创办校报伊水托蓝
11、，推广校园多元文化）“一刊” （打造校刊伊水文苑 ，搭建文化平台）“一站” （打造精品校园网站，实施网落化教育教学管理和信息共享）“一台” （与隆化人民县广播电台联合创办“一中之声”栏目” ）“一坛” （举办兴大“大视野小讲坛”活动）“一园” （发挥全国爱国主义教育基地董存瑞烈士陵园的教育功能）三、反思教育管理时效性，实施垂直领导，横向负责的矩阵式管理三、反思教育管理时效性，实施垂直领导，横向负责的矩阵式管理管理是学校的灵魂，是提高教育教学质量的关键。搞好学校管理的关键是要有科学畅通、具有可操作性的行之有效的制度。而制度顺达、政令畅通就要求制度本身的制定必须符合科学，按教育规律办事，要反复三思
12、权衡而后定。当制度一旦制定，下则必达，令行禁止。反思过去，我们存在规章制度的制定随意性强，而且各部门之间缺少沟通协作，以致政令不通，通而不畅，甚至朝令夕改。这是我们过去教育管理工作中的软肋，是木桶效应中的短板。通过校内外调研考察，通过组织学习现代矩阵式先进管理理论，考察围场一中扁平化管理，我们融会各家之长，以系统论为管理依据，结合本校发展中的实际问题，构建了“垂直领导，横向负责”矩阵式管理模式。强调把学校管理当作一个严密整合的机械传递系统，系统内每个齿链都有明确的分工，同时齿链间每一个链条都互相紧密联结，每一个齿轮和另一个齿轮都要严密啮合，如果当中哪一个链条断了，出槽了，都会影响整个系统的运作
13、甚至成为“短板木马”导致系统瘫痪。因此，必须着重强调并抓好管理上的分工协作，注重系统效应。 。5首先我们以科学性、灵活性为指导，以时效性、可操作性为标准，以稳定性、强制性、激励性为原则，以管理效果作检验，从民主公平的人性化观念出发，详细制定了各部门的规章制度。学校从上到形成垂直管理层级，以年级组为主要的基层，形成横向管理层级，横向的年级组管理和学校从上到下形成的纵向垂直管理交叉融合形成矩阵管理。学校日常具体工作由年级组负责，学校领导层负责部署、决策、协调、引导、监督、检查。实践证明，矩阵式管理是很有效的。它使学校工作责权分明，有章可循，有制可依。人人有事做，事事有人做，知道怎样做。它有效避免了
14、推诿扯皮，越俎代庖，无序混乱，见事抓事，老牛赶山的低效或无效管理。四、反思德育建设有效性，四、反思德育建设有效性， 推行推行“全员育人导师制全员育人导师制”管理，注重家校管理，注重家校 联合教育联合教育1 1、探索实施、探索实施“全员育人导师制全员育人导师制”管理模式管理模式德育管理天天抓，人人抓，但是德育管理中普遍存在高耗低效，各自为政，无的放矢的低效现象，我校经过一段时间的酝酿、试点，正式全面推行“全员育人导师制”德育管理。在目标上，在目标上，所谓全员育人导师制就是把全班学生平均分给每一个老师，每个学生都有一个固定的导师。全员育人导师制的核心就是调动教师主动育人的积极性，落实教师一岗双责，
15、优化学生的成长环境，实现全员育人，全面育人，全程育人。在指导思想上，在指导思想上，该管理模式以全员参与德育工作为重点，以学生的可持续发展为目标，以爱心教育为动力，以育人优先为原则，其核心价值是调动全体教师主动育人的积极性，落实教师“一岗双责”职能，实现管理的精细化、育人的生活化，实现“人人都是德育工作者”的目标。在实施原则上，在实施原则上，一是面向全体学生，一是全体任课教师全员参与育人，在基本环节上，通过点燃激情、成长反思、拓展提高三个有机的环节，从激发学生的内在动力入手，加强对学生学习、生活以及社会实践的精细指导，优化学生的成长环境，使学生健康、快乐、成长，同时也促进教师的专业成长。 在育人
16、方式上，在育人方式上，全员育人导师制把学生以小组为单位编排，全体教师参与育人，都担任导师，每个导师负责一个或几个小组。该模式要求全体教师从入学至毕业的整个教育过程，从学习、生活到德育的各个环节，对学生进行全方位、整体性和一贯性教育。导师不仅要指导学生的学习，还要指导学生的生活，进行品德教育。在实施操作上，在实施操作上，一是成立组织。一是成立组织。学校成立以校长为组长，德育副校长为副组长，以各处室主任为成员的全员育人导师制领导小组。各年部成立以年部主任为组长，班主任为成员的实施小组，负责实施和检查与评估。二是确立导育关系。二是确立导育关系。导师在工作中自觉承担起了三重角色-像父母，在生活上体贴关怀；做良师，在学业、品德、心理等方面鼓励指导；成益友，与学生进行民主平等的思想交流。6在评价机制上，在评价机制上，学校编制隆化一中全员育人导师工作手册 全员育人导师制管理工作手册 导师与学生、家长互动交流表 导师与家长互动表等。各年部每月进行一次检查，并向学生和家长调查、评议导师的工作情况。
