放眼全球转型升级全面提升集团公司EPC项目管理水平

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1、本版编辑杨蕴华管 理 提 升3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 32013 年 12 月 19 日中国电力建设报放眼全球 转型升级 全面提升集团公司EPC项目管理水平集团公司管理提升活动办公室编者按项目管理是集团经营管理的基石， 也是 集团公司确定的管理提升重点。为进一步推动管理 提升活动深入开展、 取得实效， 不久前， 集团公司在青 岛组织召开了项目管理经验交流会议， 重点推广山东 电建

2、三公司以培育国际EPC项目管理能力为目标构 建和完善项目管理体系的经验， 并交流了水电八局开 展项目前期策划、 四川设计咨询公司开展国际项目管 理的典型经验。现将他们的经验予以简要介绍， 供大 家学习参考。山东电建三公司： 培育国际 EPC 项目运作 能力完善项目管理体系（一） 项目实施的难点分析 对合同计价方式、 支付条款、 边界条 款、 技术标准和技术条款、 项目移交和 性能指标、 自然条件、 项目所在地的政 治、 法律、 经济、 民族风俗、 信仰、 项目实 施外部协调难易程度进行分析等； 合同工期的合理性分析， 超常规组织的成本 和实现合同工期的条件分析等； 罚款条 款分析； 分包条款分

3、析； 大件运输及施 工方案难度分析。 （二） 选择项目组织模式 总承包项目主要采用项目经理负责制下的矩阵组织模式。公司与项目 经理签订项目管理目标责任书， 明确项 目进度、 质量、 安全、 成本控制指标及管 理性目标。项目部下设二级机构： 商 务、 设计、 采购、 施工、 财务、 综合分别成 立部门或专业组， 职能划分明确。人员 配置上， 大型项目的项目经理由具备丰 富工程管理经验的高级管理人员担任， 下属设计经理、 采购、 施工经理、 财务经 理一般由相关部门中层干部担任。较 小的项目由专职项目经理牵头组织实 施。项目经理负责总承包合同的全面 实施， 对项目进度、 质量、 安全、 费用控 制

4、负责。 （三） 计划的编制 1.工程进度计划及资源投入计 划。进度计划制定原则为按合同工期 倒排， 采用P3管理软件编制， 编制流程： 确定计划要求、 标准要求、 目标和范围； WBS工作分解 （Work Breakdown Struc ture， 以可交付成果为导向对项目要素 进 行 的 分 组）；OBS（Organizational Breakdown Structure， 组织分解结构） 分 包； 形成责任矩阵； 定义工作包； 编制一 级网络进度计划； 分解至二级三级网络 计划， 工序进度计划。进度方面的策划 点包括设计、 施工的分项计划， 资源投 入计划包括了人力、 机械、 设备、 材

5、料等 分项计划。 2.项目分包及采购计划。根据工 期要求、 费用控制等综合因素， 合理划 分标段。选择较好的分包商， 资质符合 要求， 有创优的业绩、 抢工期的业绩。 通过计价方式的选择， 合理降低施工费 用并保证施工单位能有合理的利润空 间。分包合同对工期的要求应合理并 可实现， 有延期的过程约束条件和最终 索赔的条款。施工分包应明确资源投 入要求。分包应明确质量标准、 验收程 序及罚款、 返工、 拒收条款， 明确安全责 任和投入、 奖惩条款； 考察主要供货商 的生产能力、 生产周期、 订单状况， 主要 材料均考虑划分两个以上的标包， 每个 供货商只能中一个包。选择满足合同 技术要求的成熟设

6、备。合理划分甲乙 供设备材料范围， 地材、 建筑材料及小 量的零星设备采购均划为乙供。测算 不同厂家设备价格的差异， 合理降低采 购费用并采取限额采购方式。 3.项目成本费用及现金流控制计 划。项目成本费用测算考虑除正常的成 本之外的创优、 抢工期、 资金利率等方面 的成本。成本测算定期进行滚动更新， 通 过成本分析即时采取成本控制措施。准 确测算施工费用， 通过竞争性招标合理降 低施工成本。通过设计优化减少工程量， 降低直接成本。合理的工期安排， 使投入 和工期的缩短在合理范围。通过对设备 采购的策划， 采用限额采购的方式， 降低 采购成本。依据收费节点安排进度计划， 尽量提前或按期达到收费

7、节点。合理安 排设备采购的预付款和进度付款节点， 较 大比例的支付设置为设备到场后支付， 可 以减轻资金压力。 4.项目质量计划及创优规划。质 量计划包括设计、 采购、 物流、 施工、 调 运等全过程的检验、 试验和验收的控制 程序和步骤。质量验评范围划分。质 量检查与控制， 首先确定确认质量验收 标准， 明确质量验收控制点和验收程序。 第三方质量检查； 创优规划要点是创优需 求的评估和创优目标的确定。创优费用 的落实和实施责任、 实施时间、 实施效果 考核的明确。创优措施规划和亮点策划： 在实体工程质量满足规范的基础上， 外观 工艺质量要高于规范要求， 如： 合格率、 优 良率、 投运一次成

8、功， 创优资料、 数码照 片、 视频资料的要求等。 5.项目风险管理计划。主要风险 识别， 法律风险： 进行项目合法性评 估。经济风险： 项目预付款对项目启动 的影响， 业主延迟支付工程款的风险， 资金不足的风险； 项目不能按期投运、 支持投运的风险， 质保金延迟收回的风 险； 成本增加引起项目亏损的风险。工 期风险： 组织和管理不善造成延期的风 险。技术风险： 新技术应用可靠性不高 造成投运不正常、 无法移交的风险， 技 术失误或方案不成熟造成质量事故的 风险等。 （四） 项目实施 1.设计。明确设计标准、 原则， 在 设计原则下降低项目成本、 缩短项目工 期， 提供符合合同要求的、 成熟、

9、 经济的 设计方案； 对项目所在地的材料供应市 场进行充分调研和跟踪， 在价格、 运费、 关税合理的情况下尽可能采用当地材 料。设计尽可能减少材料的种类， 便于 调剂。对设备制造商的设计实施干预， 以满足当地标准， 便于安装， 方便运 输。与设备制造商协商， 确保性能参数 的准确性。根据质保期和潜在缺陷期， 合理确定备品备件的种类和数量； 利用 三维技术设计了解安装程序和工艺， 在 满足运输的条件下， 尽可能实施预组装状 态设计， 使设备预组装最大化。从设计和 采购角度提高非标件的加工质量， 要求切 割、 坡口、 打磨、 焊接、 除锈、 防腐等工艺工 厂化， 减少现场工程量； 总承包合同计价

10、方式为初设批准概算下浮的， 应对概算编制以及影响概算的主要技术方案进行策 划， 留下设计优化的空间， 使得项目的利 润得到保证。总承包合同计价方式为固 定总价合同的， 应对采取设计优化措施减 小工程量。设计校审仍按内部设计流程 执行， 但可研、 初设院级评审由项目部组 织， 其中对估算、 概预算的评审由项目部 进行决策， 报业主和第三方进行审查时由 项目部组织各专业参加并进行统一协 调； 凡涉及费用增减、 对工期有较大影 响的设计变更， 需项目部签字确认， 按 不同等级的金额授权项目经理或经公 司领导批准。 2.采购。项目部设置采购经理， 由采购部派出人员担任， 直接进入项目 部， 项目采购人

11、员接受项目经理和采购 部门的双重领导。项目网点奖励分配 到直接参与项目的采购人员， 由项目部 进行考核。项目的采购计划由采购经 理提出， 项目经理审核， 由公司领导批 准。采购计划明确了招标方式、 标包的 划分、 拟邀请的投标单位、 拟采购设备 的清单和采购金额等。设备材料采购 批次主要根据设计进度、 现场需求和采 购成本时间进行划分。对于设计编制 技术协议书时尚不能确定准确数量的， 采取了按设计预估量70%进行排产， 设 计完成后再修订准确量， 签订补充协议 的方式来解决， 加快了采购进度。采购 招标文件的评审由项目部组织进行。 项目的开标、 定标由公司进行决策， 采购 合同由公司签订。采购

12、经理负责采购合 同的执行， 负责设备生产进度的检查、 设 备催交、 厂家试验及监造、 运输、 验收及交 接等日常管理。设备催交包括设备本身 及设备资料的催交， 特别是厂家需反提设 计部门进行基础或系统设计的详细资料， 均在合同内明确了交付时间的要求； 除主 变要求厂家卸车至基础上之外， 其余的设 备均为厂家运输至施工单位材料站或设 备堆场车板交货， 由施工单位负责卸货并 进行设备的清点和交接。卸货后的保管 责任方为施工单位。施工单位材料和设 备堆场的设置， 需报项目部批准， 满足工 程需求。 3.进度控制。设计阶段要综合考 虑对采购和施工进度的影响， 设计文件 的提交顺序要满足该两个阶段的需要

13、； 设计资料及时提供并与厂家沟通确认， 可以尽快排产。派人到厂家了解和督 促生产状况、 生产质量， 设备生产周期 安排符合实际， 并有一定余度。提前对 大件运输、 超长距离的运输进行策划安 排。动态统计货物差缺、 损坏情况， 及 时补订； 督促分包商人员、 机具等资源 配置满足进度要求， 技术能力和施工能 力满足进度要求。按每周、 月进行施工 进度的检查和纠偏。建立奖惩结合的 激励机制， 对进度控制过程检查情况进 行奖励或处罚。对资源投入不足或施 工能力不足的分包商， 及时采取措施， 依据合同规定切除部分工程量转移到 有能力的分包商来完成。 4.质量控制。完善项目质量管理 体系的建设， 特别是

14、督促设备、 施工分 包商的质量管理控制能力的形成， 包括 技术人员的配置、 质检人员的能力、 施 工队伍的施工技术水平等满足质量控 制要求。严格进行质量检查与控制， 严 格执行隐蔽工程验收、 工序验收和分部 分项工程的验收， 工程实体质量满足规 范要求， 通过创优措施的实施及亮点展 示， 外观工艺质量高于标准要求。总包 项目的质量控制， 要充分发挥监理工程 师的作用， 充分发挥监理的监督、 处罚 权。分阶段要求施工单位落实创优措 施， 质量验收合格、 创优措施得到实施 作为确认当月工程量申报的条件之一， 督促分包商的质量管理到位。 5.安全健康环境控制。督促施工 单位完善安全健康环境管理体系的

15、建 设， 包括安全管理人员的配置、 权限设 置、 施工队伍的安全施工技术水平等。 按照安全健康环境管理实施计划， 分阶 段实施风险控制对策表和重要环境因 素控制措施。分阶段实施安全文明施 工策划的内容， 创造良好的施工环境， 创建标准化施工现场。重视技术方案 的审查， 严格审查作业指导书内安全措 施的制定， 审查危险作业专项安全施工 方案， 督促落实措施的执行。及时支付 安全措施费用， 保证安全投入， 各项目 部建立完整的安措费使用台账， 确保分 包商的安全费用能专款专用。定期进 行安全教育培训， 进行应急预案的培训 和演练。 6.成本控制。进行成本费用的分 解， 成本构成中占比较大的部分作为

16、成 本控制的重点。设计阶段费用控制主 要为施工图实行限额设计。该阶段的 设计优化直接减少了工程量和费用的 支出。采购阶段采取限额采购， 该阶段 的成本控制主要在招标时实现。施工 阶段的费用控制： 招标清单工程量尽量 避免漏项， 评标要严格审查投标价格构 成分析报价的合理性。实施中严格审 查施工单位报审的工程量， 不能超报， 并要严格控制现场 “签证单” ， 严格控制 各种变更的审批。及时开展索赔与反 索赔工作。按照批准的资金计划进行 工程施工和采购费用的支付。（一） 建立前期策划组织体系 由项目经理组织项目各管理部门 编制 项目管理实施规划 ， 进行项目进 度控制、 质量控制、 安全控制、 成本控制、 人力资源管理、 设备物资管理、 技术管 理、 资金管理、 合同管理、 信息管理、 现场 管理、 协调管理、 竣工验收管理、 项目考 核评价、 项目回访、 保修管理的策划。 （二） 项目组织机构策划 遵循 “精简高效、 跨度合适、 层次合 理、 因事设岗、 按岗定员、 以责授权” 原 则， 根据合同及公司项目分类标准及要 求设置项目管理组织机构； 项目管理部 门人员按照精简高效、 一