管理者必知的十大经典理论

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1、管理者必知的十大经典理论1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成， 每个人都隶属于其中的某个等级。 美国学者劳伦斯在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中， 雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事， 效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个

2、岗位上干得很出色， 就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制， 客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。 不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制， 更多地以加薪、 休假等方式作为奖励手段。 有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位， 不仅不是对职工的奖励， 反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里， 几乎都存在几个难弄的人物， 他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他

3、们像果箱里的烂苹果， 如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处， 在于它那惊人的破坏力。 一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。 组织系统往往是脆弱的， 是建立在相互理解、 妥协和容忍的基础上的， 很容易被侵害、 被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。 一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子， 即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。 如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应

4、该把它拴起来。在企业中，总难免会有污水，而污水又总会给企业带来各种各样的矛盾和冲突，这就要求企业管理者要掌握酒与污水的冲突与协调的技巧。酒和污水在一个组织中也存在着相互博弈的过程。发现人才、善用人才，在人才大战中占得先机，是精明的企业管理者引领企业走向成功的重要砝码，而有效运用酒和污水定律， 则是组织一个高效团队的最佳途径。现代企业管理的一项带有根本性的任务，就是对团体中的人才加以指引和筛选，剔除具有破坏力的“污水”，使合格者的力量指向同一目标，这就是人才的运作。从经济学的角度看，企业就是个人的集合体，企业的整体效率取决于其内部每个人的行为，这就要求这个集合体内的每个人都能发挥最大效能， 以保

5、持团队的整体步调一致， 动作协调。 尽管要做到这一点很难，但只要找到合适的最佳途径，就能顺利扬起企业的奋进之帆。3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织， 可能面临的一个共同问题， 即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量， 最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水， 那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最

6、短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效， 木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节， 强弱本来就是相对而言的。 问题在于你能承担这个弱点到

7、什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。4、马太效应新约马太福音中有这样一个故事：天国有一个人要往外国去，就叫了仆人来，把他的家业交给他们。按着各人的才干，给他们银子。一个给了五千，一个给了二千，一个给了一千。就往外国去了。 那领五千的，随即拿去做买卖，另外赚了五千。那领二千的，也照样另赚了二千。但那领一千的，去掘开地，把主人的银子埋藏了。过了许久，那些仆人的主人来了，和他们算账。那领五千银子的，又带着那另外的五千来， 说 “主阿，你交给我五千银子， 请看，我又赚了五千。 ”主人说好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。 ”

8、那领二千的也来说“主阿，你交给我二千银子，请看，我又赚了二千。”主人说：好，你这又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把许多事派你管理。可以进来享受你主人的快乐。”那领一千的，也来说： “主阿，我知道你是忍心的人，没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。我就害怕，去把你的一千银子埋藏在地里。请看，你的原银在这里。”主人回答说： “你这又恶又懒的仆人，你既知道我没有种的地方要收割，没有散的地方要聚敛。就当把我的银子放给兑换银钱的人，到我来的时候，可以连本带利收回。夺过他这一千来，给那有一万的。”凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。这就是马太效应， 反应当今

9、社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。 对企业经营发展而言， 马太效应告诉我们， 要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。 当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同， 你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。5、零和游戏原理先来看个笑话：说是有两个经济学家， 在马路上散步， 便讨论经济问题甲经济学家看见了一堆狗屎，思索着对乙经济学家说。你吃了这堆狗屎吧，我给你100 万块钱。乙经济学家犹豫了一会儿，但是还是经受不住诱惑，吃了那堆狗屎，当然，作为条件，甲经济学家给了他100 万块钱过了一会儿，乙

10、经济学家也看见了一堆狗屎，就对甲经济学家说：你吃了这堆狗屎吧，我也给你100 万块钱。甲经济学家犹豫了一会儿，但是还是经受不住诱惑，吃了那堆狗屎当然，作为条件，乙经济学家把甲给他的100 万还了回去。故事还没有完。走着走着，乙经济学家忽然缓过神来了，对甲说不对阿，我们谁也没有挣到钱，却吃了两对狗屎。甲也换过神了，思考了一会儿说：可是，我们创造了200万的 GNP 阿！你领悟到什么了吗？零和游戏原理源于博弈论。 两人对弈，在大多数情况下， 总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1 分，而输棋为 -1 分，那么，这两人得分之和就是：1+ （-1 ）=0 。博弈论的英文名为game theor

11、y ，直译就是“游戏理论”。一项游戏中，游戏者有输有赢， 一方所赢正是另一方所输， 游戏的总成绩永远为零。 零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20 世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染， 零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。 通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢， 要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜， 要遵守游戏规则， 否则双赢的局面就

12、不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。6、华盛顿合作规律1964 年 3 月，美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。凌晨3 点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中， 受害者不停地呼救奔跑，有 38 户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一人拨打报警电话。事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而，巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为， 对于旁观者们的无动于衷， 还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门进行了一项试验。在试验中，他们邀请72 名不知真相的参与者， 另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对讲机通

13、话， 保持远距离联系。 结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85% 的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31%的人采取了行动。通过这项试验， 对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家称之为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，即“旁观者效应”，也就是说，在出现紧急情况时， 正是因为有其他目击者在场， 旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应，结果使得每一位旁观者都无动于衷。就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应” ，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁

14、都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一个人从事某项工作时， 由于不存在旁观者， 自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人，虽然两个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决， 相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝” 。 如果有三个或三个以上的人， 旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛

15、顿合作定律。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么， 10 个人的合作结果有时比10 大得多，有时，甚至比 1 还要小。因为人不是静止物， 而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是， 目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗， 而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好， 而是避免内耗过多。 破解华盛顿合作定律， 必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，以避免社会

16、惰化作用；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。7、手表定律森林里生活着一群猴子， 每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。一名游客穿越森林， 把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可拾到了。 聪明的猛可很快就搞清了手表的用途， 于是，猛可成了整个猴群的明星， 每只猴子都向猛可请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规划。 猛可逐渐建立起威望，当上了猴王。做了猴王的猛可认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里寻找， 希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，猛可又拥有了第二块、第三块表。但出乎猛可的意料， 得到了三块手表的猛可有了新的麻烦，因为每块手表的时间显示的都不相同，猛可不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来问时间时， 猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降， 整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。一个人有一只表时， 可以知道现在是几点钟， 当他同时拥有两只表时， 却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 手表定理在企业经营管理方面，给我们一种