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1、主要权限划分二零一六年五月第一章总则第一条总则本制度对西安北方秦川机械集团股份有限公司（以下简称集团公司） 及其控股子公司（以下简称控股子公司） 主要决策机构的职责做出界定，同时对主要的权限包括人事任免权限、经营计划管理权限、采购权限、销售权限、集团资金付款审批权限、技改大修基建项目管理权限、固定资产购置审批权限、费用审批权限等进行了划分。第二章集团公司法人治理结构第二条集团公司法人治理结构包括股东大会、董事会和监事会。它们的职责和相互关系见公司章程。第三条公司设企业管理委员会。企业管理委员会是集团公司生产经营管理的决策支持机构， 其职能是对董事会的补充和协调新老三会的关系。其职责是按照董事会
2、的决议决定制定相应实施计划，战略管理，组织拟定企业基本管理制度，制定集团公司的具体规章制度，决定薪酬与考核方案，重大技术改造、大修理、设备更新、项目投资和对外经济技术合作方案的审定，重大审计事项的决定，研究决定生产经营管理中的其他重大事项，集团公司章程和董事会授予的其他职权等。集团公司日常经营管理中的重大事项经企业管理委员会研究讨论后由总经理决定和组织实施。集团公司总经理兼任企业管理委员会主任委员。委员会由集团公司董事长、总经理、党委书记、监事会主席、工会主席等组成。根据需要，会议议题涉及的有关方面负责人可列席会议。委员会定期召开会议（如每月一次），如遇重大事项，可召开临时会议。第四条总经理办
3、公会是集团公司日常经营管理的议事、协调、通报机构，属于例会性质。总经理办公会由总经理、副总经理、总经济师、总会计师、总工程师和总经理助理级人员等组成，同时可邀请董事长、党委书记、监事会主席、党委副书记、纪委书记、工会主席等出席会议。根据需要，可召开总经理办公会扩大会议，将会议议题涉及的有关部门、分厂、子公司负责人等吸纳进来。总经理办公会原则上一周一次。第三章主要权限划分第五条人事任免权限人事控制是管理控制的主要途径之一。集团在人事控制上要充分体现20/80原则，即抓关键人员的管理。人事管理的核心原则是，“谁用人，谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。 ”集团公司级管理人员：集团公司总经理由董事会
4、聘任或者解聘；集团公司副总经理、总经济师、总会计师、总工程师由总经理提名， 董事会聘任或者解聘； 集团公司总经理助理 （含总经理助理级）由总经理聘任或者解聘。集团公司职能业务部门：职能业务部门正职经集团公司主管副总经理提名，总经理办公会讨论，由总经理聘任或者解聘； 职能业务部门副职由该部门正职提名、集团公司主管副总经理审查，总经理办公会讨论，总经理聘任或者解聘； 一般管理人员由职能业务部门负责人直接聘任或者解聘，人力资源部备案。注：设立二级机构的职能业务部门、生产分厂和动力分厂：职能业务部门及分厂二级机构的设立，由集团公司企业管理部归口管理，在组织设计时统筹规划；或由该部门提出临时申请，报主管
5、副总经理审查，报总经理办公会讨论、总经理决定，并在企业管理部备案。职能业务部门及分厂二级机构负责人，由该职能业务部门负责人直接决定聘任或者解聘， 人力资源部备案。 如该二级机构在集团公司有对口职能管理部门的，在决定该二级机构负责人聘任或者解聘决定前，需征求其对口职能管理部门的意见。外派子公司的董事、监事、财务负责人，控股子公司总经理、副总经理：控股子公司总经理由人力资源部会同资产经营部提出子公司总经理建议人选，集团公司总经理办公会讨论，集团公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。控股子公司副总经理由子公司总经理提名，集团公司总经理办公会讨论，集团公司总经
6、理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。外派子公司的董事、监事由人力资源部会同资产经营部提出派驻子公司董事、监事建议人选，主管副总经理提名，总经理办公会讨论，集团公司总经理决定聘任或者解聘， 通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。外派子公司的财务负责人由人力资源部会同财务会计部提出子公司财务负责人建议人选，主管副总经理 提名，总经理办公会讨论， 集团公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。第六条经营计划管理权限（一）董事会：负责决定集团的年度经营计划，以及对年度经营计划的调整进行审批；（二）企业管理委员会：负责审查集
7、团的年度经营计划，以及对年度经营计划的调整进行审查； 负责决定集团的季度和月度经营计划，对季度和月度经营计划的调整进行审批；（三）总经理办公会：负责组织编制集团年度经营计划，经董事会批准后，对年度经营计划进行分解落实，如果需要进行对年度经营计划进行调整，由企业管理委员会提出建议方案，报董事会审批；（四）企业管理部：组织相关部门编制集团经营计划，并监督实施，组织考核；（五）各职能业务部门、各分厂、各子公司：负责执行集团公司下达的经营计划。第七条采购权限（一）物资分类：根据年度采购计划，由市场经营部制定采购物资分类标准，报总经理审批；依据物资分类标准对采购物资进行分类，形成物资分类表，报总经理审批
8、，最终形成A、B、C 三类生产经营性采购物资分类表；（二）生产经营性物资采购最高限价的确定：企业管理部搜集相关信息，拟定采购物资的指导价格， 报总经理批准； A 类物资的最高限价由主管副总经理审查，总经理审核，价格委员会讨论决定；B 类物资的最高限价由主管副总经理审核，总经理决定； C 类物资的最高限价由主管副总经理决定；（三）生产经营性采购：由集团公司市场经营部统一采购，采购价格应在最高限价范围内，否则履行规定的价格审批手续。如果A 类和 B 类物资超过最高限价，则需要经过主管副总经理审核后，由总经理审批；如果C 类物资超过最高限价，则需要经过主管副总经理审批；（四）自行采购：指由于生产经营
9、急需，必须由各分厂或者职能业务部门进行自行采购的行为。 分厂急需品采购由生产管理部审核， 主管副总经理批准；职能业务部门急需品采购由主管副总经理批准；采购结束后， 需到市场经营部补办相应的采购手续。自行采购一般仅限于C 类物资，如果属于A、B 类物资，则需要经过总经理的批准， 有关各方要对物资短缺的原因进行分析，并提出预防和纠正措施；（五）办公用品：公司办公室组织确定各单位的办公用品费用计划，报总经理批准后在企业管理部和财务会计部备案；各单位可以自行采购 （报销时需经办公室签字确认），也可以委托办公室采购，办公室对各单位的办公用品费用使用情况进行统计和考核；超出月均费用计划的，需报办公室综合平
10、衡， 最后报总经理审批；（六）控股子公司：控股子公司日常生产所需原燃辅材料、工具等，由各子公司自行采购。各子公司需每月将采购的品种、数量、价格、供应商等情况等编制计划，报集团公司企业管理部备案；（七）集团公司财务会计部负责对集团公司本部合同的合规性进行审查，并监督合同的执行情况， 集团公司办公室负责对集团公司本部合同的合法性进行审查，审计监察部负责对合同条款的执行情况进行审计。第八条销售权限（一）军品销售与军品生产线加工的民品销售：军品销售指导价和军品生产线加工民品指导价， 由集团公司财务会计部拟定价格草案，企业管理部进行综合平衡，总经理办公会审查，价格委员会讨论通过；（二）分厂自揽民品业务：
11、合同的签订由市场经营部统一组织；（三）控股子公司产品：各公司根据市场自行确定价格，每月将价格执行情况以及市场价格情况上报集团企业管理部和财务会计部备查；第九条销售合同管理权限（一）军品销售合同：合同标的在200万元以下的（不含200万元） ，由经总经理授权的主管副总经理签订；合同标的在200 万元以上的（含200 万元） ，由总经理签订；（二）军品生产线加工民品合同：合同标的在10 万元以下的（不含10 万元） ，由市场经营部签订； 合同标的在 10 万元以上、 30 万元以下的 （含 10万元，不含 30 万元） ，由主管副总经理签订；合同标的在30 万元以上的 （含 30 万元） ，由总经
12、理签订；（三）集团公司财务会计部负责各类合同的备案和监督合同的执行情况，集团公司办公室负责对合同的法律条款进行审查，审计监察部负责对合同条款的执行情况进行审计。第十条集团资金付款审批权限（一）集团资金付款审批权限针对集团公司本部和各控股子公司；（二）生产性开支、 原辅材料付款、 固定资产付款分为计划外管理和计划内管理两种情况。 集团公司财务会计部组织编制月资金需求计划和周付款计划，经集团公司总经理办公会平衡后执行；（三）计划内付款：单笔付款10 万元以内（不含 10 万元）由集团公司财务会计部部长审批；单笔付款10 万元以上、 30 万元以下（不含30 万元）由集团公司财务会计部部长审核，财务
13、主管副总经理审批；单笔付款30 万元以上的由集团公司财务会计部部长审查、财务主管副总经理审核、总经理审批；（四）计划外付款：由总经理审批；（五）所有原辅材料等预付款，在卖方市场条件下， 每户供应商预付款周转金额度 20 万元以内（不含20 万元）由主管副总经理批准，20 万元以上（含 20万元）由总经理批准。（六）集团公司每周由总经理组织召开资金平衡会，对经审批的付款项目安排付款，由集团公司财务会计部依据周付款计划执行付款；第十一条技改大修基建项目管理权限（一）技改大修基建项目管理权限分为计划内和计划外两种情况，计划外的项目均由总经理审批，计划内的项目按以下程序进行；（二）集团公司本部：项目额
14、度在10 万元以下的（不含10 万元） ，由各使用单位编制项目草案，运行保障部审核，主管副总经理审批，运行保障部组织招投标和实施；项目额度在10 万元以上的，由各使用单位编制项目草案，运行保障部审查，主管副总经理审核，总经理批准，运行保障部组织招投标和实施；（三）西北纸箱、 光辉设备公司的项目额度在10 万元以下（不含 10 万元） 、其他控股子公司项目额度在4 万元以下（不含4 万元） ，由各子公司组织编制项目方案，报集团公司运行保障部审批后自行组织招投标和具体实施，运行保障部负责监督检查；由运行保障部报企业管理部和财务会计部备案；（四）西北纸箱、光辉设备公司的项目额度在10 万元以上、其他
15、子公司项目额度在 4 万元以上的，由各子公司组织编制项目方案， 报集团公司运行保障部，经运行保障部审查、 主管副总经理审核、总经理批准后，报企业管理部和财务会计部备案，运行保障部负责协助子公司组织招投标和具体实施；（五）所有工程概预算、 决算由工程招标责任单位负责组织编制，工程概预算、决算报告必须报运行保障部和财务会计部审核；（六）工程项目必须编制进度计划、质量计划、资金计划；（七）工程预决算报告由集团公司审计部门负责审计，必要时可以由企业管理部负责聘请外部审计机构审计。第十二条固定资产购置审批权限（一）计划外固定资产的购置由总经理审批，计划内固定资产的购置按下列权限审批；（二）生产性固定资产
16、购置：集团公司本部：以固定资产的购置成本为计算基准，在10 万元以下的（不含 10 万元） ，由各使用单位报运行保障部审查、资产经营部审核、主管副总经理审批后市场经营部负责采购实施（资产经营部备案）；在 10 万元以上的， 由各使用单位报运行保障部和资产经营部审查、主管副总经理审核、总经理审批，市场经营部负责采购实施（资产经营部备案） ；控股子公司： 以固定资产的购置成本为计算基准，西北纸箱、光辉设备公司在 5 万元以下（不含 5 万元） 、其他控股子公司在2 万元以下的（不含2 万元） ，由各子公司报集团运行保障部审查、资产经营部审核、 主管副总经理审批后子公司自行负责实施（资产经营部备案） ；西北纸箱、光辉设备公司在5 万元以上、其他子公司在 2 万元以上的，由各子公司报集团运行保障部和资产经营部审查、主管副总经理审核、总经理审批，子公司自行负责实施（资产经营部备案）；（三）非生产性固定资产购置：由使用单位报固定资产购置计划，以固定资产的购置成本为计算基准，1 万元以下（不含 1 万元）由集团主管副总经理审批；1 万元至 10 万元（不含 10 万元）的由集团
