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1、www.szbohua- 绩效管理绩效指标（KPI指标）研讨材料 深圳博华咨询，专注企业管理咨询深圳博华咨询，专注企业管理咨询1515年年 目录 一一 二二 三三 绩效管理体系的构建 绩效指标的具体设定 近期项目工作计划 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 一、绩效管理体系的构建 绩效管理体系 绩效管理定位 1 组织保障体系 2 绩效运营体系 4 目标指标体系 3 基础保障体系 5 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 总体指导方针：供给侧改革调结构 拓增量，增收入，新业务； 保存量，降成本，统采购。 长远能力变革 初步优化改进 落实稳定经营管理 阶段优化改进 2017.79
2、 2018 2017.6 2017.1012 筹备重大项目和优化试行 试点梳理优化客户现状 试点梳理优化供应商现状 确定落实关键基建投资 完成治理经营结构变革 供应链统一优化工程 成本费用预算优化工程 低成本新产品开发工程 绩效考核和股权激励工程 *产业拓展与并购工程 重点支撑事项成果 销售业务流程规章制度 采购业务流程规章制度 财务业务流程规章制度 外部专业HR咨询导入 重点支撑事项成果 正式任命和发布 公司章程重大制度 重大授权审批和OA配置 各项优化工程实施方案 战略管理体系实施落地 实施优化新的管理体系 团队和人员结构优化 筹备公司重大项目 阶段优化改进落实推广 全面落实销售目标绩效机
3、制 全面落实采购目标绩效机制 匹配基建投资与战略规划 相关支撑事项成果 管理和流程体系框架 团队和人员成长机制 其他公司重大项目方案 重点支撑事项成果 25年战略规划方案 核心业务流程规章制度 目标绩效考核机制 考虑管理层股权激励 We are here！ （一）绩效管理定位【1】 1.绩效管理服务公司新战略：保利润，提升估值，管理变革提升能力 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 公司组织和体系架构 董事会 管理层（副总团队） 销售体系 计划生产体系 研发体系 质量体系 财务体系 人力资源体系 南方部 北方部 国贸部 物流(仓储发运) 经营管理部 二厂 三厂 四厂 上海 广州 成都
4、结构件厂 缓冲器分厂 制动器分厂 限速器安全钳厂 计划科 采购科 计划科 采购科 计划科 采购科 （总体）技术部 质量体系部 技术科 技术科 技术科 产品质量 产品质量 产品质量 安全保卫能源动力 办公室 财务科 财务科 财务科 财务科 2.绩效管理促进组织经营运作效率，增加组织执行力 （一）绩效管理定位【2】 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 经营计划和 绩效目标 公司绩 效计划 部门绩 效计划 员工绩 效计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内部 管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置
5、应针对那些 对实现公司目标有重要作用，又难以 用KPI衡量的关键管理领域和活动，而 非所有的领域和活动。管理要项由企 业或部门的上级绩效管理部门和归口 的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI指 标密切相关的一组或若干组行为要项及 工作标准组成，是为改进KPI指标状况 服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项，并将这些 行为要项转化为行为指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主管与被考评 者沟通后确定。 对应改进 KPI指标 绩效指标 公司绩 效指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理
6、要项 KPI指标 行为指标 （一）绩效管理定位【3】 3.确定以KPI为导向的绩效管理体系 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 （二）组织保障体系 1.绩效管理领导小组 领导小组组长：朱总 副组长：王明、蒋冯博 项目顾问： 顾问公司 组员：XXX XXX XXX XXX XXX XXX 主要负责公司战略制定 ，绩效管理定位，政策 、制度、重大事项决议 等审批及全面领导工作 。 2.绩效管理执行小组 执行小组组长：XXX XXX XXX XXX XXX 项目顾问： 顾问公司 组员：公司各部门中层干部 主要负责公司绩效管理 政策落实、制度制定与 执行等工作。 主要职责 2.绩效管理常设工
7、作小组 常设工作小组组长：人力资源部 副组长：各部门负责人、经营管理部 组员：各部门绩效接口人 主要负责公司绩效管理 具体工作开展、绩效对 接跟进等工作。 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 1.建立“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系 （三）目标指标体系【1】 经营计划和 绩效目标 公司绩 效计划 部门绩 效计划 员工绩 效计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内部 管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些 对实现公司目标有重要作用，又难以 用KPI衡量的关键管
8、理领域和活动，而 非所有的领域和活动。管理要项由企 业或部门的上级绩效管理部门和归口 的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI指 标密切相关的一组或若干组行为要项及 工作标准组成，是为改进KPI指标状况 服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并 从中找出有问题的行为要项，并将这些 行为要项转化为行为指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主管与被考评 者沟通后确定。 对应改进 KPI指标 绩效指标 公司绩 效指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培
9、训材料 2.通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间 的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一 致，最终将企业战略转化为员工的日常工作活动，保障企业战略落实执 行。 （三）目标指标体系【2】 建立公司整体的经营计划和目标 战略性的 方向性的 建立部门的工作计划和目标 方向性的 战术性的 建立个人绩效计划 操作性的 公司绩效 部门绩效 个人绩效 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 3.以KPI为导向的组织绩效考核指标设计 No. 绩效考核 指标 权重 目标值 指标或结 果定义/计 算公式 计分方式 数据来源、 数据审核 备注 1 量化达成类指
10、标 合计70分 2 3 4 5 6 管理要项（流程与 重点工作类指标） 合计30分 7 8 （三）目标指标体系【3】 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 （四）绩效运营体系【1】 1.目标和计划 2.构建指标与监测标准 3.辅导与沟通 5.绩效检讨 绩效 管理 4.绩效评估 6.绩效改进 奖励优秀 淘汰低劣 1.全流程绩效管理（关注闭环） 其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键，它可以宣传和 渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵 触情绪，鼓励员工积极主动参与绩效管理工作。 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 DIFFERENTIATION “
11、VITALITYCURVE“top 20“the vital 70“bottow 10“韦尔奇绘制的“ 活力曲线” 图GE公司的公司的“ 活力曲线活力曲线”可能会错失可能会错失 几个明星或者出几个明星或者出 现几次大的失策现几次大的失策 但是你造就但是你造就 一支全明星团队一支全明星团队 的可能性却会大的可能性却会大 大提高。大提高。韦尔奇韦尔奇（四）绩效运营体系【2】 2.绩效结果正态分布（GE活力曲线） 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 3、组织绩效结果与奖励方案设想（第一阶段） （四）绩效运营体系【3】 等级 等级定义 考核得分 奖金系数1 参考比例 S （卓越） 实际绩效远
12、远超出预期计划、目标或职责要求，在计划、 目标或职责要求所涉及的各个方面都取得卓越的成绩。 95分以上 1.3 10% A （优秀） 实际绩效经常显著超出预期计划、目标或职责要求，在 计划、目标或职责要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。 90X95 1.2 B （良好） 实际绩效达到或部分超过预期计划、目标或职责要求， 在计划、目标或职责要求所涉及的各个方面都取得比较 突出的成绩。 80X90 1.1 20% C （合格） 实际绩效基本达到预期计划、目标或职责要求，无明显 失误。 70X80 1 60% D （需改进） 实际绩效部分未达到预期计划、目标或职责要求，存在 明显的不足。 6
13、0X70 0.8 10% E （差） 实际绩效均未达到预期计划、目标或职责要求，在很多 方面存在明显不足。 60分以下 0.6 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 管理工作基础 （战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理） 绩 效 管 理 流 程 数据信息基础 （数据的全过程管理/定期稽查审计/切实反映绩效考核结果） 绩 效 管 理 方 法 相 关 工 具 表 单 监 督 约 束 机 制 （五）基础保障体系【1】 以绩效为导向的企业文化 （高绩效企业文化/有效的能力支持/正确的绩效管理观念） 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 （五）基础保障体系【2】 2.正确的绩
14、效管理观念 绩效管理不仅仅是绩效考核，更是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为其可以“包治百病”。绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。 而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，更是从上至下所有干部、员工共同的责任，需要所有人员主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 博华咨询介绍 深圳市博华企业管理咨询有限公司成立
15、于2002年，是一家专注于战略、流程、组织、人力资源 四个领域的高端企业管理咨询公司，公司主要成员来自IBM和华为等世界一流标杆企业的咨询与管理精英。公司自成立以来，以帮助客户持续取得成功为己任，15年来，为超过1000家企业提供管理咨询与管理培训服务。 为给客户提供更为专业的服务，博华咨询于2010年成立全资子公司（深圳市博华睿智管理咨询有限公司），博华咨询专注于咨询，博华睿智专注于培训和在线学习。 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 博华核心业务 企业管理咨询 企业管理培训 博华咨询 核心业务 移动学习 参访标杆 定制培训 公开课 战略管理 集团管控 流程再造 能力发展 薪酬激励 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 博华客户代表 通威股份 （连续4期） 华星光电 （连续5期） 雅图仕 （连5期） 乐逗游戏 （连续3期） 中国移动 （连续18期 ） 金风科技 （连续4期） 弘扬家装 （连续4期） 喜之郎 （连续4期） 海大集团 （连续4期） 腾讯 （连续3期） 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料 专注企业管理咨询15年 为中国企业提供富有价值的管理咨询服务 绩效管理绩效指标（PKI指标）研讨会培训材料
