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1、第一章第一章施工管理施工管理组织论组织论 是项目管理的母学科动态控制原理动态控制原理 是项目目标控制的基本方法论。第一节第一节 施工方的项目管理施工方的项目管理项目管理的核心核心任务：项目的目标控制。即“三控”：成本控制、进度控制、质量控制。“费用目标费用目标”对投资方而言，是“投资目标” 。对施工方而言，是“成本目标” 。建设工程项目管理的内涵内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。管理的类型：管理的类型：1、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者。2、业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者。3、业主放的项目管理是管理的核心。建
2、设工程项目的各参与方都有其项目管理，各参与方包括：业主方、设计方、施工方、供货方、建设项目工程总承包方。投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。重点重点：业主方的投资目标指的是项目的总投资目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段。（P2）其中，安全管理是项目管理中最重要的任务。设计方主要工作在设计阶段，供货方和施工方主要工作在施工阶段，但也涉及其他阶段。业主方和项目总承包方则涉及实施阶段全过程。施工方是承担施工任务的单位的总称
3、谓，可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。施工总承包方与施工总承包管理方的差别施工总承包方与施工总承包管理方的差别：（主要在分包方与业主方关系的不同）施工总承包方：1、承担施工任务的执行与组织。2、需指定业主认可的分包方。3、需与分包方签订合同。4、需控制成本。施工总承包管理方：1、只提供管理劳务。2、分包方由业主选，但需管理方认可。3、一般不承担施工任务。4、不与分包方、供货方签订合同。5、不需控制成本。建设项目工程总承包核心核心：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。第二节第
4、二节 施工管理的组织施工管理的组织系统目标实现的主要因素：1、组织（最主要） 2、人 3、方法和工具系统目标能否实现，取决于取决于项目管理组织。控制项目目标的只要措施：组织措施（最重要） 、管理措施、经济措施、技术措施。组织论的基本内容：P7 图组织结构模式反映一个组织系统中的指令关系（谁管谁） ，组织分工反映一个组织系统中各子系统的工作任务分工和管理只能分工，两个都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具包括：项目结构图（反应整个项目构成情况） 、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。项目结构图：是用图的形式
5、，来表达一个完整的项目是由哪几个大项构成，而这些大项又是由哪些子项目构成的。如图 P9 例子。项目结构分解没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则：（了解）1、考虑项目进展的总体部署2、考虑项目的组成3、有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构4、有利于项目目标的控制5、结合项目管理的组织结构等项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别，如图 P13考点考点：组织结构模式主要包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。各组织结构的基本特点：1、职能组织结构：每一个只能部门可根据它的管理只能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。缺点
6、缺点：每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。2、线性组织结构：每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，指令源是唯一的。适用于中小范围组织。缺点缺点：在特大的组织系统中，由于该模式的指令路径过长，会造成一定程度上运行的困难。3、矩阵组织结构：指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源有两个。适用于大的组织系统。项目组织结构图反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间之间的关系。项目组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理
7、、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。工作任务分工表应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。第三节第三节 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用。施工组织设计的基本内容：1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划4、施工平面图5、主要技术经济指标施工组织设计按广度、深度和作用可分为三类：（其各自的主要内容均可套用（其各自的主要内容均可套用基本内容的
8、框架）基本内容的框架）1、施工组织总设计（即整个项目的施工组织设计）是以整个项目为对象，是指导全局性施工的技术和经济纲要。2、单位工程施工组织设计。3、分部（分项）工程施工组织设计。重点重点：施工组织总设计的编制程序：（顺序不可乱）1、收集和熟悉编制施工组织总设计所许的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究。2、计算主要工种工程的工程量。3、确定施工的总体部署。4、拟定施工方案。5、编制施工总进度计划。6、编制资源需求量计划。7、编制施工准备工作计划。8、施工总平面图设计。9、计算主要技术经济指标。第四节第四节 建设工程项目目标的动态控制建设工程项目目标的动态控制动态控制原理程序：1
9、、目标分解：确定计划控制值。2、实施中的动态跟踪与控制：先收集实际值，然后比较偏差，再纠偏。 （如偏差较大，则进行目标调整后，再从收集实际值开始。 ）项目目标动态控制的纠偏措施：（四大措施及其各自范围）组织措施：只要与人、工作分工有关的。管理措施：包括合同类，区别与其他三种。经济措施：与资金有关的。技术措施：一般与施工方案、方法、工艺，施工机械调整有关的。项目目标动态控制的核心核心：在项目实施的过程中，定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。考点考点：进度进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一一个月个月，对于重要的项目，控制周期可定为
10、一旬一旬或一周一周等。成本成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月一个月。施工成本计划值和实际值的比较比较：（施工成本的计划值和实际值是相对的）1、工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；2、工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；3、施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；4、工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；5、工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较；其在工程项目中的先后顺序：（先有计划值，后产生实际值，对比后有偏差进行纠偏）投标价，工程合同价（签合同） ，施工成本规划（做成本计划） ，实际成本支出，支付工程款。第五节第五节 施工方项
11、目经理的任务和责任施工方项目经理的任务和责任重点重点：项目经理与建造师的关系和区别：建造师：是一种专业名称。项目经理：是一种工作岗位。企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间过渡的时间为 5 年年。期满后，大中型项目的项目经理必须必须取得建造师资格。而取得建造师资格的人员是否担任工程项目施工的项目经理，则由企业自主约定。我国的我国的施工企业项目经理是指 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。国际上国际上施工企业项目经理的地位和作用：（区别于我国，主要是前两点）1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人
12、，但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。2、他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。4、他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。重点重点：项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订的项目承包合同。并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权利：1、组织项目管理班子；2、以企业法定
13、代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；4、选择施工作业队伍；5、进行合理的经济分配；6、企业法定代表人授予的其他管理权利；我国的项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两方面， （而在国际中只有项目管理一个方面）其主要任务是“三管三控一协调” 。项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。重点重点：项目经理的职责职责：1、项目管理目标责任书规定的职责；2、主持编制项目管理实施规则，并对项目目标进行系统管理；3、
14、对资源进行动态管理；4、监理各种专业管理体系，并组织实施；5、进行授权范围内的利益分配；6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7、接受审计，处理项目经理部接替的善后工作；8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。重点重点：项目经理的权限权限：1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权利。施工方项目经理的责任责任：1、项目经理应承担施工安全
15、和质量的责任；2、项目经理对施工承担全面管理的责任，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中，处于中心地位。第六节第六节 施工风险管理施工风险管理风险 是指损失的不确定性。风险量 是指不确定的损失程度和损失发生的概率。 （即风险发生的概率）风险等级的大小由风险及风险量共同决定。风险的分类：组织风险：与人有关的；经济与管理风险：与资金、管理、合同有关的；工程环境风险：与自然有关的；技术风险：与施工工艺、方案、机械有关的。重点重点：施工风险管理过程顺序：风险识别：其任务是识别施工全过程存在哪些风险；风险评估：确定其发生概率及造成损失的大小；风险响应：是针对项目风险而采取的相应对策；风险控制：在
16、施工进展过程中应收集和分析与风险有关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并突出预警。第七节第七节 建设工程监理建设工程监理建设工程监理是指：具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。其项目管理工作包括：投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调工作。 （注意注意：没有安全管理）建设工程监理是咨询类服务，其工作性质的特点：1、服务性；2、科学性；3、独立性；不依附性。4、公正性；建设工程质量管理条例建设工程质量管理条例有关规定：1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。2、未未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得不得在工程上使用或者安装。未经总总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款。3、监理工程师采取旁站、巡视、平行检验等形式对建设工程实施监理。建设工程安全生产管理条例建设工程安全生产管理条例有关规定：工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者
