房地产企业管理制度范文3篇

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1、房地产企业管理制度范文3 篇房地产企业管理制度是为了保证房地产开发有限公司正常 的工作秩序和各项业务的顺利进行而制定的。下面是房地产企业管 理制度细则，欢迎参阅。房地产企业管理制度范文 1 总则工程管理中心为工程建设的责任部门。建设工程的竣工标准:工程全面完工，建设工程用地红线范围 内的道路、绿化按照批复的总规要求全面完工，所有临时建筑、构 筑物在其使用期后拆除完毕。主体工程完工后 90 天内，须达到上述工程竣工标准。否则， 每超 24 小时，扣罚工程管理中心总监 100 元，项目开发中心总监 100 元。计划管理中心考核。建设工程的交楼标准:各项工程全面完工，在合同约定的交楼 时间前完成相关

2、验收并取得以下验收合格证书或意见书;建设工程规 划验收合格证; 质量监督意见书;人防验收备案表;消防验收意见书; 环 保验收意见书; 建设工程竣工验收备案表;交楼许可证。主体工程完成后 180 天内，须达到上述工程交楼标准。否则， 每超 24 小时，扣罚工程管理中心总监 100 元、项目开发中心总监 100 元。计划管理中心考核。工程建设过程管理新开发项目在详细规划批复 15 天内，由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人 员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项 目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门负责 人。各参会人员

3、需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监 200 元;综合策划 方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监 500 元;综合策划方 案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人 100 元。计划管理 中心考核。项目开发建设综合策划方案审定会的内容:施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水 计量等。施工排水系统:排水管道走向规划、管道管径、排水量等。 施工用电系统: 施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 施工道路系统: 满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的 关系等。施工场地划分、围蔽及临时设施的规划:满足安全文明施工 需要、

4、满足销售需要等。施工场地的土方平衡:考虑场地的竖向布置 及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。制定主体总包及各类专业分 包合同提交计划。制定甲供材料采购供应计划。制定各期开发楼盘 的分批销售计划。制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。小区的公共工程的建设是否能满足首期交楼的使用要求。在工程开工前及开工后，每月召开至少一次由工程管理中心 总监组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交 流例会。 每月未召开工程建设交流例会的，扣罚工程管理中心总监 500 元。总工室考核。工程建设交流例会内容:工程管理中心和施工单位分别介绍各 自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式;工程管理中心介绍

5、公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等;施工单 位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施;监 理公司介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况;工程管理中 心针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求;施工单位就 技术交底和工程管理中心要求提出意见，表明态度;施工单位就施工 中其他需协调的问题提出意见;工程管理中心就施工单位的问题进行 解答;会议纪要应由工程管理中心在 24 小时负责起草，并经与会各 方代表会签，并在次天形成正式会议纪要，报公司及其他相关部门 备案存档。工程管理中心应严格按政府和集团公司相关要求，确保工地 安全文明施工达标。工地因安全文明施工原

6、因被政府每通报一次， 给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。工地因安全文明施工原因 被政府每停工一次，给予工程管理中心总监降两至三级工资扣罚。 总工室考核。项目主体开工前，工程管理中心负责组织总工室、成本控制 中心、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。否则， 扣罚工程管理中心总监 200 元。总工室考核。审查通过后次天报公司总经理审批。项目发售前，计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、营 销策划中心、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交 公司总经理批准。否则，扣罚计划管理中心总监 200 元。营销策划 中心考核。项目主体合同立项前，由成本控制中心组织工程管理中心、 行政管理中

7、心和总工室到现场开会，落实针对主体合同的立项及合 同前期信息的反馈。项目主体合同签订后主体工程开工前，由成本 控制中心、行政管理中心组织对工程管理中心、总工室进行合同交 底。否则，扣罚成本控制中心总监 200 元。总工室考核。公司各部门每月 28 日 17:00 前，将下月工作计划经部门负责 人审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核，否则，扣 罚相关部门负责人 200 元。计划管理中心考核。基础、地下室、主体工程、装修、园林、强弱电、消防、煤 气等工程开工前，工程管理中心必须组织召开由公司主管副总主持 的，由总工室、成本控制中心以及设计单位和施工单位参加的大规 模图纸会审，并形成会审意

8、见，会审完成后由总工室三天内反馈到 设计单位，十天内由设计单位完成变更。如未按以上要求办理，扣罚工程管理中心总监、总工室主任 各 500 元。工程管理中心、总工室互相考核。营销策划中心必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、 样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布 置图，报公司总经理审批。否则，扣罚营销策划中心总监 200 元， 计划管理中心考核。审批通过后 48 小时内营销策划中心书面通知到总经办，每延 迟 24 小时扣罚营销中心总监 100 元。行政管理中心考核。工程管理 中心于销售前 15 天完成销售环境的围蔽

9、，每延迟 24 小时扣罚工程 管理中心总监 100 元，营销策划中心考核。每期工程出正负零或三层后 15 天内，工程管理中心应组织完 成各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备 布置示意。否则，扣罚工程管理中心总监 100 元/天。总工室考核。每期工程出正负零或三层完成后 48 小时内，总工室牵头组织 工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、物 业公司等各部门及施工单位在相关工程节点进行综合会验。否则， 扣罚总工室主任 100 元/天。工程管理中心考核。完成正负零或三层会验 48 小时内，总工室整理出验收意见， 提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给正负零或三

10、层会验参 加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任 100 元/天。 工程管理中心考核。正负零或三层会验时，工程管理中心必须建立材料样板间， 由工程管理中心土建组组长负责管理，并建立样板入库、借出、归 还台帐。否则，扣罚工程管理中心总监 100 元。现场样板每丢失一 件，扣罚当事人 100 元。总工室考核。 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，如有调整 意见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报公司主管副总审批。 而涉及外观效果的，报总工室和公司总经理审批。未经批准严禁施 工。否则，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。总工室考核。施工过程中需做样板的有:外墙饰面砖、装饰石材、屋

11、面瓦、 铝合金窗、栏杆等; 室内地面砖、木地板;室内墙面、天花的扇灰及油 漆;大堂、电梯前室的所有装饰; 室内园建装饰、道路及广场的铺装面 层等;室内外砖砌体及批荡;主体结构的钢筋及模板;预制构件的安装 等。施工样板验收的程序:施工单位经三级自检合格后，报监理验收; 监理验收合格后，报工程管理中心总监验收;工程管理中心总监验收 合格后、报公司主管副总验收。每期楼宇发售 15 天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大 堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。 否则，扣罚工程管理中心总监 100 元/天。计划管理中心考核。桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内 工程管

12、理中心必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程管理 中心总监 100 元/ 天。总工室考核。工程管理中心必须在竣工前召集物业公司、营销策划中心及 施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程管理中心总监 500 元。总工室考核。每期工程竣工前根据工程需要必须保证通水、电、煤气、电 视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位工程质量验收记录， 楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程管理中心总监 200 元/ 项。总工室考核。每项工程竣工验收 15 天内，工程管理中心组织总工室、成本 控制中心、行政管理中心召开参建施工单位履约质量

13、和履约能力评 价会，并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政 管理中心，且将评定为不合格的参建单位报行政管理中心、集团监 察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监 500 元。成本控制 中心考核。上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后，确认 属实的，监察管理中心对相关责任人进行问责处理。如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受 参加招投标的，每发现一单，给予行政管理中心总监降两级工资的 扣罚。成本控制中心考核。不合格的单位主要表现为:队伍的资金实力、工程进度质量、 技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企 业，以及经招投标程序中标后所供的主要

14、工程材料及设备，在同等 价格下质量特别差的材料供应商。项目开发中心必须在工程竣工后 60 天内取得。否则，扣罚项 目开发中心总监 500 元。计划管理中心考核。项目开发中心必须在工程竣工后 75 天内取得和。否则，扣罚 工程管理中心总监 500 元。计划管理中心考核。 项目开发中心必须在工程竣工后 85 天内取得。否则，扣罚项 目开发中心总监 500 元。计划管理中心考核。项目开发中心必须在工程竣工后 120 天内取得该期楼宇的房 屋栋证，工程竣工后 180 天内办好及分户图。否则，扣罚项目开发 中心总监 100 元/ 天。计划管理中心考核。营销策划中心应在每月 5 日前召开会议，针对销售过程

15、中工 程管理中心、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见， 反馈到相关部门，并报公司负责人。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的，扣罚营销策 划中心总监 200 元。计划管理中心考核。每月 5 日前，各部门应将营销策划中心上月提出的相应问题 整改完毕，并将整改情况书面反馈营销策划中心，并报公司负责人。 未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销策划中心的， 扣罚相关部门总监 200 元。计划管理中心考核。工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后 1 个月内完成资料审核，并在竣工验收后 45 天内提交成本控制中心。 其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后 1

16、5 天内完成 资料审核，并在竣工验收后 2 个月内一次性提交成本控制中心。工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的，每延 迟一次，扣罚工程管理中心总监 100 元。成本控制中心考核。成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全的，应在收到资 料 3 天内一次性发函给工程管理中心;工程管理中心在收到函件之天起 7 天内负责补齐完善后重新提交。工程结算审批:金额在 100 万元以下的工程结算，成本控制中心审核后，报 财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总 经理审批，集团财务管理中心复核;金额在 100 万元以上的工程结算，成本控制中心审核后，报 财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总 经理审批，集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核。集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见。成本控制中心收到复核意见后，须在 10 天内落实复核意见， 与施工单位协商并调整结算造价，集团财务管理中心同意最终结算 金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致 意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。审核时间要求