青岛澳柯玛集团多元化战略

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1、青岛澳柯玛集团多元化战略 第3 章澳柯玛集团简介与多元化战略发展状况 3.1 澳柯玛集团简介 青岛澳柯玛股份有限公司是在青岛澳柯玛电器公司基础上，于 1998 年 12 月 28 日通过股份制改造组建而成。2000 年 12 月 29 日，公司 A 股股票在上海证券交 易所高科技版块挂牌上市，成为山东省首家通过中科院和科技部认定的高科技上 市公司。自创业以来，公司坚持“没有最好，只有更好”的企业信念，秉承“推 动行业进步，谋求合作共赢”的经营宗旨，创新发展，努力拼搏，成为家电行业 领域的佼佼者; 尤其是 2006 年开展二次创业以来，公司通过调整发展思路和推动 全面改革，取得全新的经营业绩。

2、公司下辖家电事业部、电动车事业部、商务公司、进出口公司、太阳能公司、 商用设备公司等 19 家子公司，拥有员工 4000 多人。公司经营的主要产业有制冷 家电、电动车、小家电等，具有年产冷柜 300 万台、冰箱 100 万台、电动车 100 万辆、小家电 300 万台的生产能力，拥有世界上最大的无氟冰柜生产基地，公司 是世界上重要的冷链供应商。1995 年，澳柯玛被第 50 届世界统计大会、国家技术 进步评价中心认定为“中国电冰柜大王” ，冷柜产品已连续 14 年稳居行业国内销 量第一;电冰箱增长迅速，已成为公司新的经济增长点; 电动车从 2005 年以来一 直保持国内行业销量领先; 小家电销

3、量也居国内行业前列。 澳柯玛实施以质量塑造品牌、以创新推进品牌、以服务提升品牌、以市场拉 动品牌的品牌发展战略，成果显著，接连获得“中国驰名商标” 、 “中国名牌产品” 、 “中国重点支持与发展的出口名牌” 、 “最具影响中国民众消费的品牌” 、 “中国十 大影响力品牌” 、 “中国冰柜行业标志性品牌”等殊荣，2007 年公司成为行业内唯 一通过冷柜产品出口免验的生产企业，品牌价值不断提升，已成为中国最有价值 的品牌之一，在国际上的品牌影响力也在不断扩大。 公司注重产品品质，全力打造精品工程。1994 年通过 1509001 质量管理体系、 1997 年通过 15014001 环境管理体系、2

4、001 年通过 OHSAS180OI 职业安全卫生管理 体系国际三认证，并率先初步实现了三个体系的整合。从 2000 年开始，实现了以 6sigma、QC 等多种管理模式，全面提升了质量管理的水平。公司本着“实实在在服务，百分之百满意”的服务宗旨，建立了遍布全国的 销售服务网络，建立了公司总部、省级服务分中心、特约服务商三级服务系统， 负责产品的安装与维修等服务;拥有目前家电行业规模大、功能齐全的 24 小时呼 叫中心系统，同时公司拥有一支技术力量雄厚、服务质量上乘的专业安装维修售 后服务队伍。澳柯玛公司对用户实行一站到位式的服务，对内部管理实行一票到 底的管理流程，同时售后服务网络进驻县级乡

5、镇社区，实行社区服务。 公司坚持“诚信守约、共赢发展”的原则，对合作伙伴严格按合约办事，确 保双方互利共赢。根据此原则，公司已在国内构建了强大的营销网络，并通过视 频会议系统、信息交流系统等实现了多级互动、有效沟通，大大加快了市场反应 速度。目前，澳柯玛己同国内具有雄厚实力的五百多家区域代理商、近万家零售 终端建立了良好的合作关系，营销网络遍及国内所有省、市。2008 年澳柯玛成为 首批“家电下乡”中标企业之一，澳柯玛在济南章丘售出了“家电下乡”工作开 展以来的全国首台补贴冰箱，此后，澳柯玛在“家电下乡”工作中取得了良好的 成果。2008 年底，澳柯玛有 10 款冷柜、15 款冰箱和巧款洗衣机

6、产品中标 2009 年“家电下乡”项目，范围也逐步扩大到全国。为使“家电下乡”产品更好地满 足农村市场需求，澳柯玛专门成立了专业研发团队和技术平台，研发出性价比高、 易操作、环保节能的产品，并已在县城和乡镇农村建立了服务网络。 通过积极实施国际化战略，澳柯玛在国际市场的影响力和竞争力不断增强。 一方面，积极吸取国际先进的管理思想和方法，全面提升企业国际竞争力，如全 面推行六西格玛过程控制管理等，并广泛与国际标准接轨，产品己通过欧洲 CE 认 证、美国 UL 认证、俄罗斯 GOST 认证、澳大利亚 COA 认证等 160 多项国际认证， 并屡次从全球各大跨国公司在产品质量、技术、设计、生产以及环

7、保等全方位评 估中脱颖而出，与 GE、西门子、联合利华、可口可乐、百事可乐等跨国公司建立 了良好的合作关系。另一方面，积极有效地开拓国际市场，稳固欧美等原有市场， 开发非洲等新兴市场，产品已出口到亚、欧、美、非和大洋洲的 100 多个国家和 地区，年出口额增长 300k 以上。 澳柯玛遵循“满足顾客需求、保证公司利益、确保员工利益、增进企业和社 会同步发展”的经营理念，在承担社会责任、促进企业与社会和谐发展方面做出 了积极的贡献。在节能降耗、保护环境方面执行清洁生产，积极参与国家废旧家电 回收体系建设，发展循环经济，实行无氟替代。3.2 澳柯玛集团组织结构 澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事

8、业部制，与常规意义上的事业部制 稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人，理论上更接近控股公司制，但 澳柯玛集团内部将其组织结构认定为事业部制，并倾向于事业部制类型管理。事 业部制的特点是一种高度集权下的分权管理体制，其显著特点是一个集团按产品 类别分成若干个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术 复杂的大型企业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体 系独立。从产品的设计，原材料采购，成本核算控制，产品制造和销售，均由事 业部自身负责，财务单独核算，独立经营，公司总部只保留人事权，预算控制和 监督权，并通过利润指标等控制下属事业部的经营。 3.3 澳柯玛集

9、团多元化发展史及动因 3.3.1 澳柯玛集团多元化发展史 1990 年，青岛红星电器股份有限公司副总经理，35 岁的鲁群生出任黄海冰柜 厂(澳柯玛集团前身)厂长。面对一个原本准备卖掉的亏损小厂，鲁群生认准当时 冰柜市场的巨大潜力，接手 3 个月后，便开发出家庭用巧 O 升冰柜，由此一发不 可收拾，当年不仅扭亏为盈，而且实现净利润 5 万元。产品的旺销使得澳柯玛股份接下来的发展可谓顺风顺水，1995 年，澳柯玛冰柜年产量达到 100 多万台，成 为当时全国有名的“冰柜大王” 。在 1990 年代中期，人们开始把澳柯玛集团和青 岛另外四家企业并称为青岛的“名片”企业，在青岛当地，澳柯玛与海尔、海信

10、、 青啤、双星被誉为青岛的“五朵金花” 。在这个时期，家电企业的生存环境开始恶 化，产品同质化问题、由价格战引发的恶性竞争，使得家电企业的利润日益稀薄。 有人曾经这样形容过鲁群生当时的处境:在青岛市开发区前湾港路，澳柯玛集团 对面就是海尔，侧身是海信。面对这样一个环境，澳柯玛集团在 1998 年开始了后 来让它声誉大损的战略转型多元化扩张。 1999 年，澳柯玛集团首次进入空调业;2001 年，澳柯玛股份有限公司耗资 13962 万元人民币收购澳柯玛集团空调厂;2001 年，澳柯玛集团又宣布斥资 10 亿元，在 北京密云建立占地近千亩的信息产业基地，进军 IT 行业;2003 年，作为国家海洋

11、 科学研究中心产业化基地之一的澳柯玛生物工程工业园在青岛高科园落成并投入 使用，先期投资 1.5 亿元，主要从事海洋生物科技成果的转化及产业化，此举标志 着澳柯玛集团正式进入海洋生物领域;2004 年，澳柯玛集团空调实现营业收入 106161 万元，占澳柯玛集团主营收入的 43.07% ，空调业务首次超过冰柜，成为澳 柯玛股份有限公司的第一大支柱产业。此后，澳柯玛集团在多元化的道路上越走 越远。 早在 2005 年，坊间便传出澳柯玛集团的财务危机。当时澳柯玛集团已经深陷 多元化泥潭，银行贷款更是无法按时偿还，由此也引发债务银行的恐慌。2006 年， 澳柯玛集团占用上市公司巨额资金的事实浮出水面

12、，同年 3 月，澳柯玛股份发布 公告称:澳柯玛集团占用公司财产价值达人民币 6 亿元; 同年 4 月，澳柯玛股份 声称:澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金 19.47 亿元。在 2006 年 3 月危机全面爆发之前，除冰柜、冰箱等主业外，澳柯玛集团涉足空调、自动 售货机、铿电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、洗碗机、铝合金门窗、微波 炉、电工、厨卫设备、海洋生物、IT 行业、房地产、金融、保险等多达几十个行 业、几千种产品。 对于澳柯玛集团出现一系列问题的原因我们可以形成共识:偏离主营业务、盲 目多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资。在主营业务冰柜没有做大做强 的情况下，盲目进

13、行多元化投资，尤其是彻底的非相关多元化投资，最终导致资 金链断裂，是澳柯玛集团此后陷入债务危机的主要原因。公开数据显示，在 2006年危机全面爆发之前，澳柯玛集团 2004 年全年的净利润仅 2390 万元，而到了 2005 年，则陷入持续亏损的泥潭。澳柯玛多元化的发展历程如表 3 一 1 所示: 3.3.2 澳柯玛集团多元化动因 澳柯玛集团由最初一家准备卖掉的亏损的小冰柜厂，发展成为目前跨行业的 大型集团，是渐进实施非相关多元化的过程，集团实施多元化经营主要有一下几 个原因: 1.集团发展壮大的需要 集团自 1990 至 1999 年集团快速发展，2000 年低在深圳 A 股成功上市，募集

14、资金 8.1 亿元，一时间，企业的财力、人力、管理能力，以及对制造业的认知水 平和技能等各种企业内部资源都得到迅速的提高。家电产业竞争激烈，市场难以 迅速扩大，澳柯玛集团所积累各种资源又相对过剩，在当时情形下，集团必然需 要寻求一个新的发展空间，实施多元化战略也就成了自然而然的举措。1999 年澳 柯玛首次进入空调产业，迈向了多元化的第一步;2000 年澳柯玛又将上市募集的 资金投降了所谓的高科技项目，澳柯玛集团成功实现了由一家家电企业向“高科 技业务”的转型。 2.分散风险的需要 许多企业家存在“不把所有鸡蛋放到一个篮子里面”的思想。如果企业的业 务领域风险比较大，企业可以选择几种风险业务组

15、合，或者风险性高的业务和风 险性低的业务进行组合，避免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性” 。 3.提高资金利用率的需要 如果企业的专业化业务在资金使用上存在着较大的波动性(比如生产具有季 节性的产品) ，为提高资金的利用效率，减少主导业务经营淡季时的资金闲置，企业就可以开拓另外一种业务以平衡资金使用。 3.4 澳柯玛集团多元化战略现状 2006 年 3 月，在澳柯玛集团挪用澳柯玛股份 19.47 亿元资金的丑闻曝光后， 青岛市政府出面救火，并先期投入 3 亿元资金救急，确保企业生产经营，并通过 将澳柯玛集团持有的 G 澳柯玛股权、部分房产土地、商标等资产转让、变现以及 选择优质经营

16、性资产注入 G 澳柯玛等措施，解决澳柯玛集团经营性占用上市公司 资金问题。 与此同时，澳柯玛股份开始推行所谓的“瘦身计划” ，即在战略上实行突出主 业，重点扶持冰柜、电动自行车、小家电等三类产品的生产经营，不再全面出击， 强调精耕细作。相应地，面对日益激烈的市场竞争环境，澳柯玛股份确立了“重 点发展三、四级市场”的市场发展策略。 澳柯玛近三年来保持着适度多元化的产品线:冰箱，冰柜具有一定销售规模， 在三，四级市场具有较强竞争力;电动自行车销售规模较大，但产能利用率低，短 期行业发展趋势不明; 四轮电动车业务目前规模不大，属于培育业务; 洗衣机， 小家电以及厨卫家电缺乏竞争力，销售额偏低，不具规模效应，但公司对上述产品 采用 OEM 采购方式经营，因此没有固定资产投资，退出成本低;自动售货机业务 是培育业务之一，具有一定竞争力，但目前市场规模偏小，前景不明朗。目前澳柯 玛集团主要产品的产品组合如表 3 一 2 所示: 表 3 一 2 澳柯玛集团产品组合表3.5 澳柯玛集团目前存在问题 对澳柯玛集团 100 名员工做了调查，回收回 75 份调查问卷，调查涉及到集团 的中、高、