精华--绩效管理

《精华--绩效管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精华--绩效管理（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1 第四章 绩效管理 一， 绩效管理系统的定义(选 A) 1, 组成要素： 考评者与被考评者； 绩效指标；考评程序与方法；考 评 结果。2，结构方式：横向分工与 纵向分解 3，功能：战略导向；过 程检测；问题诊断；进度控制； 人员激励。 二，绩效管理系统与人力资源管 理其他子系统之间的关系 259- 260选 AA） 1、 工作分析是绩效指标设定的 基础：绩效指标体系包括关键绩 效指标 KPI，岗位职责指标 PRI 以及岗位胜任特征指标 PCI 等。 绩效指标根据工作说明书总结出 来。工作分析是绩效管理的基础。 2、绩效管理为员工培训提供依据： 员工培训需求的来源大致有两个： 工作分析和绩效管

2、理。 3、绩效管理为人员配置提供依据： 对于员工测量评定两种方法：1、 人员素质测评技术 2、绩效考评 技术。员工表现出色考虑晋升 4、绩效管理是薪酬调整的依据： 绩效考评评价系统与报酬升降之 间有比较直接的关系。两个考评 手段：1、在全面调整工资时，由 人力资源管理部门对员工的绩效 进行全面的考评与评定，并结合 薪资调整的政策与其具体要求确 定其应调整的幅度和工资量。2、 在日常工作中，定期进行考评与 评定， 以确定奖金的数额。 三，绩效管理系统设计（选 AAA） 三个方法体系：目标管理 MBO; 1, 目标管理 MBO 关键绩效指标 KPI; 平衡计分卡 BSC.P296） 基本思想：以目

3、标为中心；强调 系统管理；重视人的因素过程： 建立目标体系组织实施考评 结果新的循环 2，关键绩效指标 KPI(注意力在 绩效指标与企业战略的挂钩上) 组织目标的三个层次： 愿景；战 略；战术。 愿景（使命）是表达企业成立， 存在的最基本原因。 通过战略目标的实现，企业一步 步达到愿景。 战术目标关键成功因子 CSF+ 关键绩效指标 KPI预算目标； 是战略目标的具体化表述。 KPI 弱点两个：未将绩效目标分 解到基层；没提供指标框架体系 能力要求 一， 企业绩效管理系统的结构 设计（三个子系统） （选 AA） 1， 绩效指标体系（两个维度） （1）重要性：关键绩效指标 KPI; 岗位职责指标

4、 PRI；工作态度指 标 WAI；岗位胜任特征指标 PCI （2）层级：企业指标；部门指标； 班组指标；岗位指标。 考评运作体系 结果反馈体系 二，绩效管理系统设计的具体步 骤(P263 选简 AA） 1, 前期准备工作：明确企业的战 略目标，进行工作分析以及形成 工作 说明书，在工作说明书的基础上 进行岗位胜任特征模型设计。 2, 指标体系设计：首先根据企业 战略目标的要求，设计企业层面 的 KPI；然后运用各种方法技术 将企业关键绩效指标分解到部门， 班组以及岗位。根据工作说明书 的内容设计部门、班组以及岗位 的岗位责任指标 PRI，根据岗位 胜任特征模型设计各类岗位的岗 位胜任特征指标

5、PCI，再根据岗 位不同，设计各类人员的工作态 度指标 WAI，由此便构建完成整 个企业的绩效指标体系。 3, 绩效管理运作体系设计：考评 组织的建立，考评方式方法和相 关考 评工具的设计，考评流程的设计 等 4, 绩效考评结果反馈体系设计： 将绩效考评结果与人力资源管理 系统的其他工作环节结合，体现 绩效管理系统的各种功能与作用， 主要体现在绩效考评结果与培训、 薪酬以及人员配置等工作的关系。 5, 制定绩效管理制度：将企业所 有与绩效管理相关的工作系统化、 制 度化为绩效管理制度，以及保证 管理工作的顺利开展。绩效管理 体系设计完成后，将其付诸实施， 并针对在实施过程中出现的问题 进行维护

6、和完善。 第二单元：绩效考评指标体系设 计 一、基于经济增加值 EVA 的绩 效指标 1、含义：企业税后净营业利润减 去企业所占用资本的成本之后的 剩余收益。 2、这套体系被概括为 4M，即评 价指标、理念体系、激励制度和 管理体系。 3、EVA 的核心思想：基于均衡 价值观之上谋求股东价值最大化。 4、EVA 体系的激励制度主要是 基于 EVA 绩效管理设计的红利 库计划和杠杆期权计划。EVA 红 利库是一种延期支付性质的 “分 享制”薪酬方案。 5、EVA 杠杆期权计划的两个特 点：一是每年期权授予量由授予 对象的名义薪酬决定；二是行权 价随权益资本成本的调整而逐年 调整。 二、绩效棱镜

7、1、含义：描述了绩效测量棱镜的 五个棱面，即利益相关者满意、 利益相关者贡献、战略、流程和 能力。 2、原理：棱镜的特点是能折射光 线，以前的是单维视角，现在的 是相互关联的多维视角；绩效棱 镜的理论出发点是利益相关者， 而不是企业战略。 3、优点：在于考虑到了组织所有 利益相关者，即投资者、顾客及 中间商、员工、供应商、监管部 门以及组织所在的社区。 三、关键绩效指标体系的设计 2 KPI 1、战略地图 1）用来描述企业如何创造价值， 在企业的战略与企业实际工作之 间搭建了桥梁。 2）从平衡积分卡的角度揭示了企 业战略是如何逐层制定、分解并 实施的。 3）每个战略性衡量项目可以用一 个或数个

8、绩效指标来衡量。 4）可以把战略“说清楚、讲明白”。 5）另一个作用是提炼企业层面的 KPI。 2、任务分工矩阵 1）战略地图完成了战略的分解以 及企业年度 KPI 的制定，任务分 工矩阵就是为了完成任务分工而 设计的工具。 2）把企业的战略目标分解成部门 的工作，同样，部门还可以进一 步把工作分解到班组甚至岗位。 3）另一个作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门 层面来完成。其做法与任务分工 相同，不同的是在分解企业 KPI 的同时，要注明承担部门对企业 KPI 的承担程度（权重） 。 3、目标分解鱼骨图 1）石川博士提出，也叫“石川图”， 它表示达到目的、目标的方法。 在质

9、量管理中，可以用来分析出 现质量问题的原因，从管理、人、 方法、物资、机械、环境六个方 面（5M1E）查找原因。 2) 适用于部门、班组和岗位 KPI 设计；3）鱼骨图分析的主要步骤： 确定部门（班组、岗位）战略 性工作任务；确定业务标准； 确定 KPI。 4）由任务分工矩阵得到人力资源 部的工作任务，包括：队伍建设、 制度建设、人员发展、企业文化 建设。 5) 确定 KPI 的原则 明确性原则：具有明确的导向 性；可测性原则：可衡量； 可达成原则：应具挑战性，但 可以达到；相关性：与企业战 略目标密切相关；时限性原则： 必须有明确的时限要求。 6) KPI 的内容 完整的 KPI 包括指标的

10、编号、名 称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、计算方法、计分方式、 考评周期等内容。 7）KPI 的分解 可以在时间的维度上对指标进一 步分解，如月、周、日。 4、岗位职责指标的设计 PRI 1、根据部门和岗位的工作说明书 中的“岗位职责、工作内容”归纳 总结提炼而成的指标。 2、工作说明书是组织对各类岗位 的性质和特征、工作任务、职责 权限、岗位关系、劳动条件和环 境，以及本岗位人员任职的资格 条件等事物所做的统一规定。 五、工作态度指标设计 WAI 1、工作态度是工作能力向工作业 绩转换的“中介”。 2、工作态度考评要剔除本人以外 的因素和条件。 3、态度考评与其他考评项目的区 别是

11、，不管岗位高低、能力大小， 态度考评的重点是工作的认真度、 责任度，工作的努力程度，是否 有干劲、有热情，是否忠于职守， 是否服从命令等。 六、岗位胜任特征指标的设计 PCII 1、传统的绩效管理仅包括业绩考 评（可能还会有部分对工作态度 的考评） ，完整的绩效考评应包括： 工作业绩、工作态度、知识管理、 专业技能、特殊能力等综合发展 的目标。 2、基于胜任特征模型而确立的绩 效考评指标，主要是着眼于员工 能力素质的提高，并作为员工职 业生涯发展的目标和方向。 3、PCI 是针对人设计的绩效指标， 适用于对人的考评，而其他指标 既适用于对人的考评，也适用于 对组织的考评（WAI 也如此） 。

12、七、否决指标 NNI 1、是根据企业的实际情况而设定 的最关键的指标，如生产制造业。 2、生产制造型企业就可以将安全 工作作为否决指标。 八、绩效指标库 1、四个层面： 第一层：企业的 KPI、NNI； 第二层：各部门的 KPI、PRI、NNI； 第三层：班组的 KPI、PRI、NNI； 第四层：岗位的 KPI、PRI、PCI、NNI。 2、不同层面的考评周期不同，一 般来说： 第一层企业级：年度考评、半年 度考评；第二层部门级：年度考 评、季度考评；第三层班组级： 年度考评、月度考评。 3、销售型企业适宜采用月度考评 的方式； 对于日薪或小时工资制的员工考 评，只能采取日考评的方式。 4、计

13、算绩效指标的得分方法有五 种，即百分率法、区间赋分法、 0-1 法、减分考评法和说明法。 1）百分率法 考评得分=实际分/标准分权重分 数 2）区间赋分法 按照区间来划分分数 3）0-1 法 考评结果赋分只有两个，要么满 分，要么 0 分。这种计分方法主 要是对那些强制性指标设定的。 4）减分考评法 主要针对 NNI 所设计的考评计 分方式。 5）说明法 无法用以上方法考评时使用的方 法，需要对绩效考评可能出现的 多种情况进行说明，并设定各种 情况对应的计分方法。 第三单元 绩效管理运作体系设 计 绩效管理运作体系设计主要包括 考评的组织设计、考评流程设计 以及考评的方式方法和考评工具 设计等

14、内容。 一、考评组织的建立 考评的组织工作主要包括两部分：3 一是建立绩效管理工作组织部门， 包括绩效管理委员会和负责绩效 数据收集与核算的日常管理小组； 二是绩效管理工作在企业展开的 组织工作。 考评的组织实施：横向分工 根据企业业务进行组织分工 纵向组织根据组织层级 NNI 指标绩效管理委员会否 决考评 二、考评方式与方法设计 考评方式：根据指标类别不同 分为考核、评议两种 考核是考量+核算，在实际操作中 各级 KPI 都采用这种考评方式 评议是评价+议论，根据一致意见 进行打分。在实际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式。 根据考评者和被考评者的关系不 同分为上级考评、下级考评、 同

15、级考评、外部考评、跨级考评 和 360 度考评 使用最广泛的是上级考评；最前 沿、最复杂的是 360 度考评 KPI 与 PRI 考评 企业 KPI 的考评是通过整体核算 的形式进行的部门和班组的 KPI 与 PRI 指标的制定可以按照两种 方式进行：一是自下而上的方式， 即由下级提出考评指标及考评标 准，报上级审批；二是直接由 上级制定指标。 PCI 考评：适用于 360 度考评或 者 180 度的周边考评（即由员工 上级和员工同级对员工进行考评。 对员工 PCI 考评分为几个步骤： 1、测评员工目前的胜任特征水平， 绘制员工胜任特征水平线 2、考察员工与其所在岗位的匹配 程度 NNI 考评

16、：由绩效管理委员会通 过否决考评来进行 三、绩效合同与绩效考评表格设 计 绩效合同是进行考核的依据，其 内容一般包括：工作目的的描述、 员工认可的工作目标及其衡量标 准等。 绩效考评表格是考评阶段用到的 工具，其内容是被考评者的考评 指标所有内容再加上指标的标准 值。 绩效考评的程序 （一）确定考评指标、考评者和 被考评者被考评者的上级是自己” 天然“的考评者，这是由管理原则 决定的（二）确定考评的方式和 方法 绩效考评的方式、方法有：品质 主导型、行为主导型、结果主导 型、和综合型四大类 20 多种。 （三）确定考评的时间：月度、 季度、年度考评（四）进行考评 企业所有部门和个人根据层级关 系，自上而下进行有秩序的考评 工作（五）计算考评的成绩（六） 绩效面谈与申诉（七）制定绩效 改进计划 传统绩效考评的目的是通过对员 工的工作业绩进行评估，将评估 结果作为确定员工薪酬、奖惩、 晋升或降级的依据。而现代绩效 管理的目的不限于此，员工能力 的不断提高及绩效的持续改进和 发展才是根本目的。 绩