《论商业银行的客户经理制——工商银行客户经理制现状及发展对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论商业银行的客户经理制——工商银行客户经理制现状及发展对策（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、论商业银行的客户经理制工商银行客户经理制现状及发展对策 作者：glxxb 提纲：随着我国社会主义市场经济的深入发展，商业银行间的竞争日趋激烈，竞争的焦点就 是争取优质客户，尤其是中国入世后，中国金融业将面临着外资银行的全面竞争。面对挑 战，我们不应望而却步，而是应该积极增加同业竞争的抗击能力。对此，努力构建国有商 业银行客户经理制这种全新的金融模式，就成为各家商业银行竞争优质客户，营销银行产 品和服务，提高经济效益的必然选择。在激烈的市场竞争中，工商银行如何完善客户经理制，探索出一条可持续发展的新路 子，是摆在理论和实务界面前迫切需要研究解决的新课题。本文从论述客户经理制的必要 性入手，阐述其
2、内容和作用，并着重分析了客户经理制在操作中存在的问题及解决对策。一、实施客户经理制是适应形势发展的必然（一）历史背景（二）市场竞争的需要（三）国际接轨的需要（四）银行服务的需要二、商业银行客户经理制的内容（一）客户经理制的定义（二）客户经理的职责（三）任职资格和等级序列（四）客户经理的管理三、工商银行客户经理制效应（一）经营方式的变革（二）经营流程的再造（三）对银行业未来发展意义深远 四、工商银行现行客户经理制的风险根源及主要风险点（一）现行客户经理制的风险根源（二）现行客户经理制的主要风险点五、工商银行实施客户经理制关键在于突破与创新（一）更新经营观念（二）建立以客户需求为中心的营销机制（三
3、）转变用人机制、培养高素质人才（四）突破核算体制与分配政策的制约（五）建立严格的稽查制度（六）建立完善的考核制度（七）建立内部制约机制【摘要】随着我国社会主义市场经济的深入发展，商业银行间的竞争日趋激烈，竞争的焦点就 是争取优质客户，尤其是中国入世后，中国金融业将面临着外资银行的全面竞争。面对挑 战，我们不应望而却步，而是应该积极增加同业竞争的抗击能力。对此，努力构建国有商 业银行客户经理制这种全新的金融模式，就成为各家商业银行竞争优质客户，营销银行产 品和服务，提高经济效益的必然选择。在激烈的市场竞争中，工商银行如何完善客户经理制，探索出一条可持续发展的新路 子，是摆在理论和实务界面前迫切需
4、要研究解决的新课题。本文从论述客户经理制的必要 性入手，阐述其内容和作用，并着重分析了客户经理制在操作中存在的问题及解决对策。【关键词】客户经理 客户经理制 现状 对策一、客户经理制是工商银行适应形势发展的必然选择客户经理制是现代商业银行为适应市场经济发展的需要，立足于竞争优质客户而采取 的一种全新的管理模式。客户经理制由于具备高效、综合、快捷、人性化等特点，满足了 现代银行以“市场为中心，以客户为导向”的经营理念，越来越受到各家银行的青睐与追 逐。笔者认为，在新的形势下，构建国有商业银行的客户经理制是工商银行改革与创新， 建立新的经营管理机制的客观必然选择。 随着经济的不断发展，银行作为现代
5、经济的核心作用愈来愈得到充分发挥，而这种作 用主要是通过为社会上各种类型的客户提供服务和产品体现的。受文化素质、行为习惯、 思想观念、业务发展等不同条件的影响，客户对银行服务需求的差异也不断扩大，传统的 银行业务人员由于受内部的职能分工所限，往往只能为客户提供有限的服务品种，难以满 足客户日益差异的需求，必须有一批可以主动为客户提供现有各种金融服务，甚至能够设 计适应客户需求的新的服务品种的专门队伍，才能不断巩固和发展优良客户，经过严格选 拔的客户经理队伍则可担此重任。同时，建立和推广客户经理制并不仅仅是对部分业务人 员进行岗位的调整，而是业务经营方式从粗放型向集约型转化的一个重要方面，这也是
6、银 行经营观念的新突破。目前，商业银行正处于由产品主导型向客户主导型银行的转变过程 中， “以客户为中心、以市场为导向”的经营理念贯穿于服务创新的全过程。客户经理制的 推行，在商业银行的服务创新中起着重要的作用，客户经理是银行为客户提供一揽子金融 服务，起着银企沟通桥梁作用的重要营销人员，其主要的职责就是站在客户的角度，通过 分解分析客户的需求来设计和营销银行的产品和服务。由于客户经理与客户工作、生活的 直接贴近，使服务创新更具日常性和针对性，成功率大大提高。我国已经加入 WTO，金融市场逐步开放，外资银行已大规模地与中资银行抢夺市场， 我们越来越清楚地意识到国内银行与国际先进银行间的差距不仅
7、仅表现在产品和风险防范 上。在营销理念，营销人员和营销技术上的差距更加巨大。发达国家商业银行普遍实行客 户经理制度。以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式的组织和经营架构使他们将 营销资源集中起来，按客户类型和金融需求进行排布，以最大限度地适应市场变化，基本 形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。前不久，花旗银行上海分行宣称， 月储蓄存款余额达 10 万美元以上的储户就可以获得专业的理财咨询。江苏省内的中资银行 也因为金融产品不能满足爱立信公司的需求而使其转投几百公里以外的外资银行。 “师夷长 技以制夷” ，如果不能及时学习借鉴外资银行的先进经验，我们便无法在与国际一流银行的
8、竞争中占据优势。二、工商银行客户经理制的内容客户经理是对客户关系的管理，不是传统的庸俗的关系概念，是公司业务部门内部设 置的针对具体客户的营销人员。客户经理是银行对外的业务代表，负责开拓市场，全面了 解客户需求，并向其推介商品，争揽业务，同时协调、组织全行各个有关专业部门及机构 为客户提供全方位的金融服务。在主动防范金融风险前提下，营销产品，另一方面又要注 意风险的防范。客户经理致力于建立、保持与客户的长期密切关系。客户经理突出了市场 细分，能更加有效地进行客户选择，把握整体信息，强调系统的协调，明晰权责分工，情 话了激励机制，体现了以客户为尊，追求整体效益的基本概念。客户经理制是将目标客户交
9、由客户经理联系的一种新的营销服务方式。通过客户经理 制的引入，国内商业银行不断地校正自身的经营方式：把过去以产品为中心改变为以客户 为中心的经营方式，这种转变我们可以称之为营销机制的建立。客户经理制的深刻的内涵 就在于它将银行业务绘制了新的操作业务流程图。客户经理制在对银行业务进行整合的同 时，对原来银行客户资源也进行了重新分配。按照客户经理的分工和特长，把原来分散在 各部门负责的客户集中分类和重新分配，实行客户经理制后，客户需要办理金融业务，不 需要找银行的其他部门，可以直接到客户经理那里获得一揽子全方位的金融服务。 客户经理的基本职能是市场开拓，产品营销和客户开发，包括分析研究市场，寻找与
10、 接触客户，收集和传递信息，建立与客户的关系，对客户进行售后服务和动态监控。对于 客户经理，可根据个人的工作能力、专业工作经验、工作业绩、所负责客户类别和所营销 产品等划分不同的等级。一般可划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三 级客户经理和见习客户经理共五个级别。不同等级的客户经理对应不同类别的客户、营销 不同的产品，同时在营销费用和收入上也体现差别。客户经理制的组织管理模式是指客户经理的组织与相关部门关系的设置模式。组成内 容包括：客户经理设置、组织管理部门、组织管理方式、同其他部门关系等。概括地说， 工商银行客户经理的组织管理模式包括客户部型、事业部型、区域型、混合型、市场型
11、。三、客户经理制为工商银行带来巨大的整体效应工商银行客户经理制的建立和实施，能够有效地反馈与刺激金融市场的需求，简捷而 准确地为客户提供全方位的金融服务，有着深远的意义。总体来说，它带来了工商银行经 营方式的重整效应；带来了工商银行业务流程的再造效应；带来了一种价值观的转变；带 来了一个开放的学习型组织的形成。（一）客户经理制带来工商银行经营方式的重整效应市场的变化对企业来说既是生存的挑战，又是发展的机遇。应对市场的变化，态度有 三种，一是以不变应万变。这是消极被动的，不可取的。二是以变应变。这是比较积极的， 也是当前大多数银行的选择。但是，毕竟实际与变化还有差距，如果慢半拍或者慢一拍， 决策
12、上较难临时控制。第三是以变制变，用我的变化来控制和影响它的变化。这是十分积 极的态度，也是国际企业界提出的新的管理思想。当然，要做到这一点较难，要做到这一 点，就要开拓发展市场营销，预测市场变化，积极求变。从市场营销的角度前瞻性地看问 题，传统的经营方式导致商业银行的产品和服务不具备营销的意识，没有对金融产品的营 销作认真研究，使得金融产品的营销处于被动状态。因此产品与服务不能达到理想的效果。工商银行实行客户经理制把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资 源进行整合，实现营销的专业化。营销不仅仅是银行每天运转过程中诸多日常事务中的一 项，而且是一种思考和经营方式。正如生活方式、技术以
13、及环境一样，营销的方式也将变 化无穷。在理想状态下，营销将渗透到银行的方方面面，并且影响着我们的许多决策。客 户经理制的推行，在商业银行的服务创新中起着重要的作用，客户经理是银行为客户提供 一揽子金融服务，起着银企沟通桥梁作用的重要营销人员，其主要的职责就是站在客户的 角度，通过分解分析客户的需求来设计和营销银行的产品和服务。这就形成了一种经营方 式上的重整效应，这种效应必将开创工商银行客户关系管理上新的局面。（二）客户经理制带来工商银行业务流程的再造效应客户经理制是在银行内部主张摒弃过去的经营方式，打破原有业务思维模式，按“以 客户为中心，以市场为导向”原则想问题办事情，从根本上重新设计现有
14、的业务经营流程，实现中国工商银行经营方式的根本性再造。由于银行传统分工是建立在以部门为中心的基 础上，使得本来可以作为整体系统工程操作的银行业务被侵害得支离破碎。客户办理一笔 业务可能要涉及到几个部门，为此客户要走遍所有的业务部门。当银行提出以客户为中心 时，银行的各个业务部门又分头行动，银行形成不了一个合力，丢失了竞争的优势。各个 部门的客户经理办理业务，往往要经过不同的部门、不同的人员及不同的程序，经常会出 现对同一对象交叉管理和重复营销的现象，是一种资源的浪费。导致极为稀缺和宝贵的客 户经理人力资源处于浪费或闲置状态。客户经理制深刻的内涵在于它将银行业务绘制了新的操作业务流程图。我们现在
15、所探 索的客户经理制，正是在个体优势的基础上充分发挥整体优势这样一种机制。现在企业成 功的关键，不在于你拥有多少资源，而在于你能整合利用多少资源。客户经理制在对银行 业务进行整合的同时，对原来银行的客户资源也进行了重新分配，按照客户经理的分工和 特长，把原来分散在各个部门负责的客户集中分类和重新分配。实行客户经理制后，客户 需要办理金融业务，不需要找银行的其他部门，可以直接到客户经理那里获得一揽子全方 位的金融服务。因此说，客户经理制是对工商银行经营流程的根本性的，巨大的重新思考和设计，是 从本质上、战略上对现有流程进行的根本性改造。而不是技术上的、表面上的改良，是对 过去经营管理流程的彻底扬
16、弃，产生了巨大的再造效应。（三）客户经理制带来工商银行一种价值观的巨大转变客户经理制的推广过程更重于客户经理制办法的实施。因为方向往往比速度更为重要。 个人对事物的看法，取决于他的理念和价值观。笔者认为在客户经理制的推广过程中， 商业银行的员工在主动与被动的结合中不断地更新观念，提高素质，最终能使所有员工在 一些基本规则的基础上达成共识。推行客户经理制的过程，给员工以理念、心理上的准备， 这个缓冲段将有利于日后商业银行彻底的经营体制的改变。我们与外资银行的根本区别在 于考虑业务和相关问题的基点不同。我们通常是根据银行的自身需要来思考、判断、处理 问题，我们经常使用的逻辑是“为了实现我行的某种发展需要，我行要推广某种业务或产 品” 。而外资商业银行的思维逻辑是“我的客户有某种发展需要，因而我们银行为满足这种 需要就要发展或创新某种业务或产品” 。这种思考问题基点和思维逻辑的不同，归根结底就 是价值观的不同，这也就造成了我们与国外商业化银行不同的经营行为。客户经理制将以 客户为中心不是喊在口头上而是成为生活与工作本身。（四）客户经理制带来工商银行一个开放的学
