《技术类工作流程和服务规范》由会员分享，可在线阅读，更多相关《技术类工作流程和服务规范（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、H3C 工作流程和服务规范 当为客户去维护网络时，发现了问题的所在，但是在动手解决前，先写一份报告交由客户 审核，客户审核通过之后方可对其进行修改实施。修改完后进行测试，是否这样的修改达 到了要求，这样的修改是否会影响到其他业务的正常运转。 人员结构： 一般情况下，客户遇到问题首先找当初现场施工的工程师，工程师现场维护或者远程调试， 解决不了则找厂商技术工程师，现场维护或者远程调试，之后是二线远程调试，最后是直 接找研发直面客户解决问题。 售后工程师的工作职责有： 售前测试（10%） 工程支持（20%） 直服工程实施渠道支持培训（10%） 渠道培训 客户培训技术支持（60%） 现场/ 远程问题
2、解决巡检和值守 备件更换客户培训主要是教习客户使用设备巡检主要是提前发现问题，提前预防和解决值守一般是在银行或者类似于世博之类的大型网络使用场合，实施性要求很高，一般 要求问题在 30 分钟内解决 售后工程师的工作划分： 按照行业划分： 金融行业 路由交换要求高、BGP，时限性要求高，30min 内解决问题政府行业 VPN、交换、MPLS大企业 VPN、交换、OSPF教育行业 交换、安全运营商行业 BGP、OSPF 客户 售后技术支持 销售 售前 渠道 研发 二线 备件中心 二线即指专门处 理某一产品线的 工程师按产品划分： 主网络路由交换安全产品业务软件 售前测试：涉及用户要求的，对华为三康
3、技术有限公司的产品、技术所做的测试 所涉及的使命：在我公司产品支持的功能和性能范围内，实现测试方案提出的各种指标 售前测试： 公司级重大测试 公司总部一般性的售前测试 各办事处 测试流程：前期项目组成立，测试方案输出，借货中期预测试完成 使得人员、用货、筹备迅速到位，后期正式测试完成 进行充分的预测试，保障后期的 正结束测试总结 常进行和完成 售前测试工作流程： 市场网络 1 需求提出/成 6 测试设备 9 测试设备借货 12 测试 部/项目组 立项目组 借货 客户关系协商 完成 市场网络 2 确定参测产 部/项目组 品/ 输出测试点 二线 3 输出测试 5 测试方案 8 测试实施 11 测试
4、报告方案 验证 输出 总部研发 4 参与协助 7 参与协助/ 仪 10 参与协助 部/项目组 器、设备支持 技术支持：对用户或服务商提供技术指导 技术故障又分为多级确诊及解决 精神面貌：1、衣着整洁、注意个人卫生2、仪表大方、精力充沛 语音视频 监控 存储 无线 大企业 运营商、政府 大企业 运营商 3、保持愉快的工作情绪，不将个人情绪带入工作4、站立抬头挺胸，坐客户办公室时不要翘二郎腿，身子不要歪斜到一边。5、走路不可摇晃机房制度：1、主动了解并严格遵守用户的各项规章制度（如是否需要穿鞋套，最好是主动 提问一下）2、进机房时需征求用户的同意，离开机房时需打招呼，进入必须提出申请报告， 个人物
5、品需要进行登记3、插拔单板需带防静电手腕4、少借用用户的东西，若借用，用户恢复原样，及时归还5、严禁擅自使用客户电话，如确实工作需要，须征求用户的同意后方可使用6、严禁在机房内吸烟，玩游戏和乱动其他厂家的设备，严禁将亲戚、朋友等无 关人员带入机房7、每天工作结束后，清理工作现场，整理各种物品，保持机房整洁8、绝不允话与用户发生争执 H3C 工程实施和管理： 工程实施管理： 工程阶段： 工程启动阶段 工前准备工程实施阶段 货物验收安装调试业务割接 工程收尾阶段 工程验收 工前准备 掌握合同信息 工程项目管理：风险评估、弄清合同信息、可找售前拿合同明确工作界面 工程界面：定工作界面、验收条件、材料
6、界定（网线之类的）学习产品手册 工程实施方案：了解产品（需有自学能力）工程环境准备 客户工程准备指导书：客户的准备工作（机房、机架等） 货物验收 开箱验货指导书 开箱验货 （准备小刀） 装箱单：到货清单列表 查看货箱是否破损到货验收报告 是否货物准确，客户签字 双方都必须在验货报告上签字，货物丢失由客户承担责任，否则由开箱验货工程师承担责 任 小东西最好是统一放在一个箱子中以免丢失 安装调试 硬件安装 软件调试现场培训 现场培训记录（针对客户） 设备安装报告 工程质量自检 工程质量检查表 工程实施遇到问题，不要霸蛮扛起问题，因为客户的时限性要求很高，这会使客户对处理 问题的能力有看法，最好的就
7、是上报问题，有问题时时上报，一起来解决问题。 求助途径：客服办事处工程师官方网站 业务割接 工程质量检查 工程质量检查表网络割接 业务测试 网络割接业务测试报告 业务割接质量检查的目的是提前发现问题，避免返工 割接时必须准备好割接方案方可实施 工程验收 初验 试运行 终验 验收证书（大工程）小工程：验收 验收证书工程移交 工程竣工移交报告 时时汇报工程进展，既向客户主管，同时也向自己的主管汇报 建议：每天发日报的方式汇报 工程项目管理： 范围管理：客户要求如果不做旧网改造则不进行终验不明确项目的范围管理，不明确完工标志解决方案：总部出面协商，明确范围；与客户沟通签订新的合同；接受新的任务 风险
8、管理：产品的功能特性不能满足项目技术的要求缺乏风险管理，对技术风险分析不足解决方案：提前采取应对措施；临时规避；非技术手段解决进度管理：工作很认真，但是客户认为计划性缺乏工作没计划或者计划不够细解决方案：提交日报，报告工作进展；做到哪算到哪 沟通管理：突然受到投诉说自己未完成工作，但确实完成了没有将必要信息传递给相应的项目相关人员（项目、市场、主管） 解决方案：递交日报；跟具体配合工程师沟通，不与领导沟通；向领导汇报，不与客户沟 通遇到问题，埋头处理，不向上级汇报，结果失败没有按照相关流程，盲目自信解决方案：发现问题，及时上报 成本管理：项目金额不大，但范围广，节点多，需人员多，成本大没有好的成本控制措施 解决方案：说服客户采取对设备进行集中配置，向客户提供安装培训，由客户自己安装的 方式试点实施，输出配置模板，由客户完成余下配置 自己实施，设计好的施工路线和计划 人力资源管理：项目人员不听从项目经理的指挥，任务无法落实缺乏团队建设，项目经理不具备亲和力和权威性 解决方案：组织团队活动，活跃气氛，公开表扬
