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1、运营管理冯根尧 2008 第 第 第 第章 章 章 章 综合计划与主生产计划 综合计划与主生产计划 综合计划与主生产计划 综合计划与主生产计划运营管理冯根尧 2008 本章主要内容 本章主要内容 本章主要内容 本章主要内容 计划管理概述 计划管理概述 计划管理概述 计划管理概述 制造型企业的综合计划 制造型企业的综合计划 制造型企业的综合计划 制造型企业的综合计划 制造型企业的主生产计划 制造型企业的主生产计划 制造型企业的主生产计划 制造型企业的主生产计划 服务型企业的综合计划 服务型企业的综合计划 服务型企业的综合计划 服务型企业的综合计划运营管理冯根尧 2008 一 一 一 一、 、 、
2、 、生产运作计划概念 生产运作计划概念 生产运作计划概念 生产运作计划概念 根据需求预测和企业生产运作能力决策 对生产系统的产出品种、数量、速度、 时间、劳动力和设备的配置以及库存水 平等问题预先进行的考虑和安排。 计划管理概述 计划管理概述 计划管理概述 计划管理概述运营管理冯根尧 2008 企业分层计划体系 企业分层计划体系 企业分层计划体系 企业分层计划体系 按计划跨度可以划分 按计划跨度可以划分 按计划跨度可以划分 按计划跨度可以划分： ： ： ： 长期计划 长期计划 长期计划 长期计划 中期计划 中期计划 中期计划 中期计划年度生产计划 年度生产计划 年度生产计划 年度生产计划、 、
3、 、 、主生产计 主生产计 主生产计 主生产计 划 划 划 划 短期计划 短期计划 短期计划 短期计划物料需求计划 物料需求计划 物料需求计划 物料需求计划、 、 、 、生产作业 生产作业 生产作业 生产作业 计划 计划 计划 计划运营管理冯根尧 2008 二 二 二 二、 、 、 、生产计划的构成 生产计划的构成 生产计划的构成 生产计划的构成 综合生产计划 综合生产计划 综合生产计划 综合生产计划 （ ，） 主生产计划 主生产计划 主生产计划 主生产计划 （ ，） 物料需求计划 物料需求计划 物料需求计划 物料需求计划 （ ，）运营管理冯根尧 2008 综合生产计划（APP） 对企业未来较
4、长一段时间内的产出内容和产出 量所作的大致性描述。 对象：产品系列 时间跨度：年 计划时间单位：月、双月、季运营管理冯根尧 2008 例 例 例 例某公司综合生产计划 某公司综合生产计划 某公司综合生产计划 某公司综合生产计划 产量 产量 产量 产量 （ （ （ （台 台 台 台） ） ） ） 1月 月 月 月 2月 月 月 月 12月 月 月 月 产品 产品 产品 产品A 2000 3000 4000 产品 产品 产品 产品B 6000 6000 6000运营管理冯根尧 2008 主生产计划（MPS） 确定最终产品在每一具体时间段内的生产数量。 对象：最终产品，本企业最终完成、要出厂的产 成
5、品。 计划时间单位：周(旬、日、月) 运营管理冯根尧 2008 例 例 例 例2 2 2 2 主生产计划 主生产计划 主生产计划 主生产计划 单位 单位 单位 单位： ： ： ：台 台 台 台 周次 产品 1月 2月 12月 1 2 3 4 5 6 7 8 45 46 47 48 A1型产 量 320 320 480 480 640 640 A2型产 量 300 300 300 300 450 450 450 450 600 600 600 600 A3型产 量 80 80 120 120 160 160 合 计 2000 3000 4000运营管理冯根尧 2008 物料需求计划（MRP） 指
6、相关需求物料的采购与生产计划。 对象：相关物料，即生产最终产品所需要的原材 料和零部件。 计划时间单位：周(旬、日、月) 运营管理冯根尧 2008 生产计划关系流程图 产品设计 产品设计 产品设计 产品设计 工艺计划 工艺计划 工艺计划 工艺计划 生产能力 生产能力 生产能力 生产能力 综合 综合 综合 综合 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 主生产计划 主生产计划 主生产计划 主生产计划 物料需求计划 物料需求计划 物料需求计划 物料需求计划 生产进度计划 生产进度计划 生产进度计划 生产进度计划 需求预测 需求预测 需求预测 需求预测 客户订单 客户订单 客户订单 客户订单 现有库存
7、 现有库存 现有库存 现有库存 可用原材料 可用原材料 可用原材料 可用原材料 劳动力 劳动力 劳动力 劳动力 外协能力 外协能力 外协能力 外协能力 市场需求 市场需求 市场需求 市场需求 研 研 研 研 究 究 究 究 与开发 与开发 与开发 与开发运营管理冯根尧 2008 三 三 三 三、 、 、 、生产计划的指标体系 生产计划的指标体系 生产计划的指标体系 生产计划的指标体系 品种 品种 品种 品种 产量 产量 产量 产量 质量 质量 质量 质量 产值 产值 产值 产值 ( ( ( (商品产值 商品产值 商品产值 商品产值、 、 、 、总产值与净产值 总产值与净产值 总产值与净产值 总
8、产值与净产值) ) ) ) 出产期 出产期 出产期 出产期运营管理冯根尧 2008 制造型企业的综合计划 制造型企业的综合计划 制造型企业的综合计划 制造型企业的综合计划 综合计划的主要目标 综合计划的主要目标 综合计划的主要目标 综合计划的主要目标 综合计划的信息来源 综合计划的信息来源 综合计划的信息来源 综合计划的信息来源 综合计划指标的确定 综合计划指标的确定 综合计划指标的确定 综合计划指标的确定 综合计划的制定步骤 综合计划的制定步骤 综合计划的制定步骤 综合计划的制定步骤运营管理冯根尧 2008 综合计划的信息来源 物料管理部门 物料管理部门 物料管理部门 物料管理部门 原材料供
9、应情况 原材料供应情况 原材料供应情况 原材料供应情况、 、 、 、现有库存水平 现有库存水平 现有库存水平 现有库存水平、 、 、 、仓储能力 仓储能力 仓储能力 仓储能力 供应商能力 供应商能力 供应商能力 供应商能力 市场营销部门 市场营销部门 市场营销部门 市场营销部门 市场需求预测 市场需求预测 市场需求预测 市场需求预测、 、 、 、经济形势 经济形势 经济形势 经济形势、 、 、 、竞争对手状况 竞争对手状况 竞争对手状况 竞争对手状况 制造部门 制造部门 制造部门 制造部门 现有设备能力 现有设备能力 现有设备能力 现有设备能力、 、 、 、劳动生产率 劳动生产率 劳动生产率
10、劳动生产率、 、 、 、现有人员水平 现有人员水平 现有人员水平 现有人员水平 新设备计划 新设备计划 新设备计划 新设备计划 人事管理部门 人事管理部门 人事管理部门 人事管理部门 劳动力市场状况 劳动力市场状况 劳动力市场状况 劳动力市场状况、 、 、 、现有人力情况 现有人力情况 现有人力情况 现有人力情况、 、 、 、培训能力 培训能力 培训能力 培训能力 财务部门 财务部门 财务部门 财务部门 成本数据 成本数据 成本数据 成本数据、 、 、 、企业财务状况 企业财务状况 企业财务状况 企业财务状况 技术部门 技术部门 技术部门 技术部门 新产品开发情况 新产品开发情况 新产品开发情
11、况 新产品开发情况、 、 、 、主要产品和工艺改变 主要产品和工艺改变 主要产品和工艺改变 主要产品和工艺改变（ （ （ （对 对 对 对 资源投入的影响 资源投入的影响 资源投入的影响 资源投入的影响）、 ）、 ）、 ）、工作标准 工作标准 工作标准 工作标准（ （ （ （人员标准和 人员标准和 人员标准和 人员标准和 设备标准 设备标准 设备标准 设备标准） ） ） ） 信息来源 信息来源 信息来源 信息来源 所需信息 所需信息 所需信息 所需信息运营管理冯根尧 2008 综合计划的制定步骤 确定 确定 确定 确定 目标 目标 目标 目标 评估当 评估当 评估当 评估当 前条件 前条件 前
12、条件 前条件 预测未 预测未 预测未 预测未 来环境 来环境 来环境 来环境 确 确 确 确 定 定 定 定 计划方案 计划方案 计划方案 计划方案 计划实施 计划实施 计划实施 计划实施 结果评价 结果评价 结果评价 结果评价运营管理冯根尧 2008 制造型企业的主生产计划 制造型企业的主生产计划 制造型企业的主生产计划 制造型企业的主生产计划 MPS 销售预测 客户订单 地区仓库 内部协作订单 顾客定制 需求 需求 需求 需求 库存 供应状况 设备能力 劳动力 生产周期 资金占用 供给 供给 供给 供给 库存 制造柔性 促销 折扣运营管理冯根尧 2008 备货型企业的主生产计划 备货型企业
13、的主生产计划 备货型企业的主生产计划 备货型企业的主生产计划 核心：确定品种 品种 品种 品种和产量 产量 产量 产量指标 象限法 收入利润顺序法 线性规划法 本量利分析法 注意：备货型生产企业编制生产计划的核心 内容是确定品种和产量，备货型生产无交货 期设置问题，大批和中批生产一般是备货型 生产。运营管理冯根尧 2008 一、品种的确定 确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利 润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利 润排序，并将其绘在收入利润图上，表7-9所 示的8种产品的收入和利润顺序，可绘在图7-6 上。运营管理冯根尧 2008 利 润 大 小 顺 序 收入大小顺序 图7-6 收入-利
14、润次序图 8 7 6 5 4 3 2 1 A B C D E F G H运营管理冯根尧 2008 销售收入高，利润也大的产品，即处于图7-6左下角的 产品，应该生产。相反，对于处于图7-6右上角的产 品，需要作进一步分析。其中很重要的因素是产品生命 周期。除了考虑产品生命周期因素以外，还可能有其它 因素，如质量不好，则需提高产品质量。 一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品 应在对角线上，对于处于对角线上方的产品，如D和F， 说明其利润比正常的少，是售价低了，还是成本高了？ 需要考虑。反之，处于对角线下方的产品，如C和H，利 润比正常的高，可能由于成本低所致。可以考虑增加销 售量，以增加
15、销售收入。运营管理冯根尧 2008 二、产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。 利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力 等)，各种产品的产量，使利润最大。例如有n种产品品种，m种资源 约束，可采用以下形式的线性规划来优化： Max Z（ri-Ci）xi 满足： aikxibk k=1,2,3,m xiUi xiLi,Li0 i=1,2,n 式中，xi 产品i的产量；bk 资源k的数量； aik 生产一个单位产品i需资源k的数量； Ui 产品i最大潜在销售量(通过预测得到)； Li 产品i的最小生产量；ri 产品i的单价； Ci 产品i的单位可
16、变成本。 线性规划可用单纯形法求解。运营管理冯根尧 2008 三、均衡需求条件下主生产计划的安排 （ （ （ （） ） ） ）对于大量生产企业 对于大量生产企业 对于大量生产企业 对于大量生产企业 品种少，产量大，生产重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直 接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各 月产量的方式： 均匀分配方式 将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳 定，生产自动化程度较高的情况。 均匀递增分配方式 将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各 月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情 况。 抛物线递增分配方
