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1、产品经理利用新的产品实现增长的战 略 如同在第一章中提过的，要做好“战略性产品规划” （strategic product planning）,你需要对企业与部门的战略目标有所了解，大部 分企业在他的愿景中都会暗示一些与企业未来“像”及产品有关 的描述。产品经理必须清楚他的产品在这副像中扮演什么角。仅知 道企业对特定产品线的预期报酬率有多少是不够的（虽然这是很重 要的产品信息） ，但是产品经理还必须知道他必须将哪些新市场，新 技术，以及新方向纳入长期产品规划中。 1.1 战略性产品思考战略性产品思考是新产品开发的先驱，因为它迫使产品经理 去想象一个还不存在的未来，以便领导市场、在消费者还没提出
2、要 求前就创造出市场所需要的产品。这需要一点冒险精神和创造力 产品经理必须自问： 明天的顾客和今天会有什么不一样？ 他们会期待怎样的产品和服务？ 企业现有的哪些能力能继续在未来应用，又必须进一步开 发哪些新能力？战略规划的重点不单单是把现状投射到未来，相反，你应该尝 试了解未来和现在会有多大的不同，以及这对于现阶段的规划有什 么样的影响 培养顾客般的心态所谓培养顾客般的心态，是指产品经理应该后退一步，从顾客 亲身使用产品的角度，来重新定义产品以及商机。 这也表示需要重 新定义所谓的“顾客满意” 。 当戴维。惠特万成为惠而浦的 CEO 是，他的愿景是要该公司转 型为一个重视顾客的组织，而且企业思
3、考的对象要从产品转移到顾 客身上。下面是他接受哈佛商业评论采访的发言摘要。这一切的起点并不是你现在拥有的产品，而是顾客购买这些产 品来实现的功能，当你回归到这个最初始的原则时，产品设计将完 全改观。微波炉不可能在一位认为自己是从事炉具设计的人手中诞 生的。要获得这种突破性的设计，你必须看出人们对“更容易，更 快的烹制实务”-而不是“更好的炉具”这种需求。 加强对消费者行为的研究 目标市场、差异市场、以及新市场产品隐含的风险程度各不相同，能够有一个可以使风险-回 报方程式保持的新产品组合是很明智的，延伸产品线，是风险最低的新产品。 (1.其中,对现有产品进行些许修改，变大或变小的包装、较强 与较
4、弱的气味、增强或淡化的成分等都是产品线延伸的常见例子。 ， 这些针对原有产品的修改，无非是希望能够增加现有顾客的使用量， 或是为他们提供更多样化的选择， 2.有时我们可以把相同的产品定位，推向适当的差异市场 （tangential market）进行诉求。 例如：最典型的例子就是小苏打，除了烘烙意外，它早被重新 定位，有各种不同的应用。 1.最后，将现有的产品在新市场推出也可能具有获利能力， 不过你必须进行正确的营销。 例如，联合信号公司，想要在DIY市场提升其产品的销量， 该部门发现产品的包装无法显现高质量的感觉，所以决定在重新 设计包装时，采用深蓝系，成为该产品重新定位策略的一部分， 结果
5、不到一年时间，该产品的市场占有率就从不到1%提高到 20%。 比产品延伸更进一步的新产品做法，也可能有崭新的风貌，可 以对相同的顾客细分、差异市场说全新的市场进行营销。 在这些选择中，风险最低的是通过特许延伸的方式进攻现有顾客市场特许延伸（franchise extension） ，也成为品牌延伸，是把产 品本身的含义延伸应用在不同的产品类型中。例如：Arm &hammer 把发酵粉的品牌特许延伸到洗洁剂、牙膏、 以及其他具有“清新洁净”概念的类似产品。 以上这些类型的延伸都很有价值，但是他们也都需要某种程度 的战略性思考和规划。 另外有些企业在进军一个和原有细分有少许不同的市场（其实 是比较
6、有成本意思的顾客群）时，因为不想“稀释“又有品牌的形 象，就实用所谓”侧卫品牌“（flanker brand）的做法。 侧卫品牌让该公司可以在不改变现有产品对原有顾客定位的情 况下，仍能将产品扩展到不同的市场细分。 企业案例.1 产品线延伸的威力如果不能随着市场环境的变化而重新研发，大部分产品就会寿 终正寝。 （如雷诺公司，引入了产品线延伸的做法来时产品起死回生）品牌的特许延伸能够提供传统的新产品开发方式所没有的好处。 其中最重要的好好运用企业最重要的资产它的品牌。就是比建立新品牌所花费的支出要小很多。不过产品线延伸必须能对顾客提供“新的价值“一个品牌只有在同时满足“适合”fit 和“杠杆”两
7、个条件下， 才能成功地延伸到新的产品品类。 “适合”是指顾客认可新产品的品牌是合乎逻辑的，而且对这 个品牌下的产品充满期待。 “杠杆”是指顾客只要知道这个品牌，就能产生许多重大的联 想，认定这个延伸品牌要强过同类产品中的其他竞争者。 由于品牌代表的意义会随着时间的推移以及随品牌的逐渐延伸 而改变，因此需要制定出一套“品牌计划”其中包括，哪些延伸要 在短期内执行，长期来收又有哪些其他的延伸可能性。你必须要为品牌的长期发展制定规划，才能避免在品牌延伸的 过程稀释品牌原有的重要因素，才能提高将品牌成功应用到其他产 品领域的概率。 风险最高的做法是为新的市场创造新的产品，特别当这一产品 不仅是该企业最
8、新产品，也是全球最新的产品时。 除非确定能够通过现有分销渠道控制这个新的市场，或是该产 品基于在该企业的核心竞争力，否则会有大问题。企业必须谨慎评估是否值得冒这个险，未来是否能够继续发展 进而保护这项竞争力，甚至还应该思考是否最好把这个产品创意留 给竞争者。 建立产品组合计划 产品经理的战略性产品思考应该是长期的战略或产品线的组合。 但是，产品经理很少独自制定其战略计划，或是完全没有听取组织 内其他人员的意见。这会是一项多种观点的努力。 产品组合计划应该确定新产品和现有产品的组合，一个产品组 合（就像股票组合一样）是一组投资的集合，这一组投资的集合应 该能增加长期获利，同时又能平衡所承担的风险
9、。由于销售额和获 利性的预测不能说是精确的科学，产品经理必须努力产品组合中同 时有高风险及低风险的产品。 例如：杜邦在认为她投入过多资源改进现有产品，而不是开发 新产品。到了 03年，这个比例就降到 50：50，未来的目标是希望 把 5%的研发支出花在新产品上。 1.产品组合计划中应该定义新产品的目标， （比如对新产品 的渗透、改变产品形象、或是针对特定问题提供一套完整的顾客解决方案。 ） 2.也应该通过谋求短期和长期间的平衡、产品线延伸和具有 较多“新意”的产品之间的平衡方式来降低风险。 3.最好能偶错开新产品上市的时间，依序推出新的产品，不 至于在同一时间有好几种新品上市，而后又有一段时间
10、没有产 品。 .2 新产品开发的基础新产品开发不只需要产品经理，还牵扯到企业内部的众多部 门，但是因为产品经理常常必须负起新产品成功的最终责任。所有 有关产品经理在新产品开发过程中所扮演的角，就必须慎重地加 以讨论。 解读过去的成功和失败了解过去的成功和失败，有助于评估贵公司的新产品的“成功 率” ，增加新产品成功的可能性，并能找出背后的原因。对比过去成功与失败的产品上市案例，要对下面的问题做出解 答 成功案例与失败案有哪些区别？ 是不是研发和信息共与沟通上存在差别？ 创意的数量是否有所不同？ 产品开发流程的步骤顺序是否不同？ 对市场的了解如何？ 是否利用了企业的核心竞争力？ 所有这些问题的答
11、案都可能是重大的影响因素，必须成为战略 思考的一部分。例如，惠普的医疗产品事业部就发现有14项内部关 键流程对产品的成功与否非常重要。惠普的经营团队研究了它过去十种失败的新产品和十种成功 的新产品，他们惊讶的发现有 14 项基本工作竟然是决定产品是否成 功的关键。这些工作步骤涵盖了范围很广的企业技能，其中有：哪 些新产品应用了企业核心优势、了解新产品应该如何销售，以及尽 早修正项目成本。 研发和制造人员也是对战略性产品规划有重要贡献的成员。产 品经理必须和制造部门确认： 产品线能够拉到多长？（这需要了解未来新产品的开发有 多少是可以共享现有的设计平台。惠而浦在80年代打算进军全球市场之时，花了
12、半年以上的时 间研究全世界的家电市场，最后相信消费者需求非常相似，可以通 过一个共通的产品平台来满足这些需求，这么做让公司大幅降低了成本，并且能够以更快的速度将创意转为为产品。使销售额从35亿 美元增长到2005年130亿美金。 还应当考虑，该让哪些产品推出市场，以避免产品数量过 多，如果不打算让现有产品退出市场，那么产品经理就必须游说 企业增加研发或作业部门的支持，以实现传略性产品目标。 流程预览在经济全球化的情况下，产品创新和开发的速度已经变得越来 越重要了，虽然产品经理在新产品开发中的角会因为企业而异， 但至少他应该用心了解、厘清市场具备的潜力，并且参与到新产品 开发团队的运作。 .1与
13、表.1显示了产品开发流程的主要步骤，以及产品经理可 能扮演的角 .1所示的流程是一个典型的流程，在实际中经常会有所 变化。另外在这个基础上，新产品开发时可能需要增加几个步骤， 而如果碰到产品线组合的情形时，则某些步骤可以缩减，而平台产 品及科技产品则可能需要进一步修改。所以产品经理应该调整流程 来符合企业本身和所处情况的需要。.1 新产品开发流程 项目战略 创意形式 商业方案 定义 开发 红灯代表 进行/停止 模糊的开端表.1 产品经理在新产品开发各阶段的工作成果 阶段 说明 产品经理的成果 产品 战略 未来产品 愿景 产品创新宗旨：制定产品组合目标 及目标产品概念 产生 创意 产生源源 不断
14、的产品创 意 原始创意提案依事先建立的原则加 以筛选（如果对商业方案有帮助，可以 在此时成立项目团队） 商业 建议具有 对产品概念与机会进行较清楚的说 上市 新产品项目 打造上市战略方案 经济效益的产 品投资项目 明，包括预测、风险评估以及财务预估。 可以开始开发并且测试不同的概念 定义 制定明确 的功能规格， 可能的话建立 产品原型 项目团队就产品的各项要求、B 测 试以及开始制造的承诺达成一致。产品 经理开始制定上市策略并编写相关文档。 开发 产品生产 上市文件确定 上市 向销售团 队介绍产品 展开公关、培训、广告等活动，以 获得顾客的认知及销售业绩 项目 /l 流程评 估 将上市成 果与
15、最初目标 相比较 为产品采取必要的修正行动 新产品开 发流程评估 为未来新产品项目的改进方向提供 建议。 产品战略成形后，新产品开发项目（new-products development project）的第一步就是产生创意（idea generation） 。产品创意成熟之 后就成为产品提案， 可以递交管理层（或是一个由企业各职 能领域的主要人员所组成的新产品审查委员会）进一步过滤.。针对 通过过滤的产品创意/概念，管理高层便会指派各相关职能单位的代 表，组成一个跨职能的项目团队（project team）来推动这个新产品 的研发。团队成员中还要选出一个领导人来负责组织、监督整个项 目，引导
16、它按照项目团队制定的关键路径进程（critical path schedule）前进。 在这个过程中，所有团队成员将尽可能并行操作，以求缩短产 品开发周期。 比如，产品经理在用焦点小组（focus group）来评估产品概念 的同时，工程师则可以同步进行技术可行性分析。 .1中 在产品开发的每个阶段都会有虚线指向红绿灯。代表经 过测试认定为不良的概念就应该及早删除，而不要再投入更多资源 继续开发下去。 这类信号我们一般称之为“关卡” （state-gate） ，指得是一个产 品概念在经历新产品流程时应该持续进行评估，这些阶段性的评估 点能够逐步改善决策流程，降低风险。 到商业方案阶段，产品经理将创意重新定义成更具体的产品概 念，在这个产品定义阶段，项目团队试将它希望产品所具有的所 有利益（或初步的规格）确定下来（通过收集营销调研信息、执行 “质量功能配置“，以及绘制工程等方式进行确定） ，如果这是一 种创新的产品（而不是产品线的延伸） ，可能需要开发产品原型并且 进行
