云南白药集团薪酬分配制度改革

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1、云南白药集团薪酬分配制度改革 云南白药集团昆明总部有两扇大门，曾几何时，门卫是个活不 重、钱不少的热门岗位，使整个集团最“拥挤”的部门。两扇大门 前齐刷刷地站立着 18 个看门人，人们戏称 18 勇士。一年下来，公 司为这 18 个人支付的工资、奖金、津贴及福利费接近 90 万元。 2001 年 6 月，集团总部率先实行以薪点为基础的岗位技能工资制， 处于三线的门卫岗位的薪点比一线、二线岗位低得多，门卫岗位顿 时风光不再，连原先在岗的 18 勇士也不愿继续上岗。公司索性剥离 后勤、保卫等社会化职能，以租赁劳动的形式把两扇大门交给社会 保安公司负责。 1、软指标替代了硬指标 云南白药作为一个有百

2、年历史的民族品牌，其独立建厂的历史 不过 30 年。1971 年，昆明制药厂的第五车间独立出来，建成云南 白药厂。1993 年云南白药厂改制为股份公司，同年在深交所上市， 成为云南第一家上市公司。在企业发展过程中， “不患寡而患不均 “，平均主义、大锅饭之类国有企业分配制度的烙印深深地影响和 制约了企业的发展。尽管从 1993 年开始，企业推行岗位技能工资制， 并已运行了 8 年，但因其是从原有的等级薪酬制转换而来，决定薪 酬高低的标准主要是工龄、学历、职称和职务等相对稳定的硬指标， 缺乏充分体现不同岗位的工作难度通讯对企业贡献率的软指标。同 时，岗位差距又很小，岗位薪酬分 20 岗，每一岗的

3、岗差不过十多元。总经理最高的 20 岗，其与最低岗的员工每月薪酬相差仅 200 多元， 一个高级工程师与一般操作人员每月相差才几十元。生产一线与辅 助岗位的薪酬差别每月也不超过百元，工龄长的员工几乎没有什么 差别。如此分配导向下，轻松的岗位如门卫等人们争先恐后，而脏、 苦、累的岗位无人问津也就不稀奇了。 2001 年上半年，集团着手实行薪点薪酬制前，曾组织专门班子 调查员工对现行岗位技能薪酬制的意见，结果 62%的员工认为现行 分配制度不合理或很不合理，32%的员工认为平均主义严重或很严 重。 水到渠成，建立与现代企业制度适应的薪酬分配制度，充分发 挥薪酬的激励和调节作用已经刻不容缓。2001

4、 年 6 月，在清华大学 经济管理学院专家的指导下，云南白药集团股份有限公司薪点制在 员工的千呼万唤中呱呱坠地。 薪点薪酬制即依据工作分析和职位评价的结果确定薪点，由薪 点确定薪酬收入的新型薪酬制度。云南白药集团的实践中看，全公 司经过清理、合并和科学评价，确定 158 个岗位，即 158 个薪点。 岗位之间拉开薪点差距，同一岗位之间又以个人劳动技能不同划分 1 至 9 档，档次不同，薪点也不同。与此同时，影响员工收入的还 有一个重要因素，即薪点薪酬率。薪点薪酬率与公司效益挂钩，每 月由财务部门依据当月公司效益状况确定，薪点薪酬率高，员工收 入相对也高，薪点薪酬率低，员工的收入相对也低。换句话

5、说，公 司的效益状况与员工收入紧密联系在一起，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共享、风险共担的关系。 实行薪点薪酬制后，随着关键岗位、重要岗位与一般岗位差距 的拉大，员工的收入发生了前所未有的变化。收入增加最多的每月 多拿 2000 多元，收入降低最多的少拿 1000 多元，大约 20%的员工 比原先薪酬有所降低。 薪点薪酬实行后，公司最先出现也是最引人注目的变化，就是 原先岗位的热门与冷门掉了个个，原来的图书馆管理、动物饲养和 门卫等岗位忽然变得冷清起来；而糖衣、混粉等脏苦累的冷门岗位 也突然变得热了起来，许多员工争着上岗，工资的激励和调节作用 已经初见端倪。 2、薪酬袋变“活”了 如今，云南白

6、药集团的员工实实在在感受到，与原先相对固定 的收入相比，工资袋变“活”了。 以薪点薪酬率为例，实行薪点薪酬制以来，每月因公司效益状 况确定的薪点薪酬率不仅月月有差别，个别月份甚至差别很大。最 高的一个月每个薪点为 15 元，最低一个月每个薪点仅为 10.5 元。 对于某个员工来说，尽管薪点相同，但每个月的收入仍有差别。这 里，公司的效益与每个员工的切身利益密切相关已经不是一句抽象 的说教，而是实实在在地体现在每个员工的薪酬袋里。 统计显示，实行薪点薪酬制后，员工收入最高与最低相差 5 倍。 薪酬袋变“活”的因素不仅如此。薪点薪酬制中规定，对员工生产和工作的绩效进行考核，依据被考核者当月工作计划

7、完成情况、 工作业绩、工作态度和工作能力等方面因素进行综合评分，以考核 结果确定员工薪点的百分比。考核分四档，分别为优秀、良好、合 格和末位，当月考核获得优秀者，可领当月薪点的 120%；良好为 100%；合格为 80%，末位则为 50%。其中优秀的比例为 10%，良 好为 70%，合格为 15%。也就是说，每个月有 30%的员工可能领 到高于或低于自己的薪点。 为鼓励员工争先创优，公司规定，凡年度考核为优秀者，可在 本岗位晋升一档工资（薪点） ；连续两年良好者也可晋升一档。连续 两年考核成绩为末位者，安排待岗培训。 3、薪酬顺，企业兴 对于任何一家企业来说，薪酬分配顺顺，直接关系到员工心态

8、顺不顺，关系到企业发展顺不顺。云南白药集团半年多的实践表明， 薪酬顺，企业兴。 结合 2001 年进行的薪酬分配制度改革，云南白药集团公司部分 车间实行班组长竞聘上岗。过去班组长由车间领导指挥，谁干谁不 干员工不关心。而被指派的班组长也多是领导怎么唱就跟着怎么唱， 缺乏主动性和创造性。实行竞聘后，在员工中出现了前所未有的热 情，往往一个职位有十多个员工报名参加竞聘。竞聘上岗的班组长 主动性、创造性强，注意发挥员工积极性，形成合力，在班组之间 形成相互竞争、争先创优的态势。 薪酬分配制度改革带来的另一个明显变化，就是各部门之间协调性大大增强。比如，原先各部门经理往往站在各自角度说话，各 唱各的调，薪酬分配制度改革后，由于各部门经理实行上下左右 360 度的考核，公司利益高于一切的观念深深扎根，各部门之间加 强了协调。原来解决大小问题都要开会，都少不了磨嘴皮，有的问 题开一个会还完不了。薪酬制度改革后，会议大大减少了，许多可 开可不开的会被取消，但工作效率却得到了较大提高。2001 年下半 年，制剂车间接到一批出口产品的生产任务，按原来的生产周期， 从包材的制定，原材料的购买直到交货为止，至少要一个半月，而 制剂车间群策群力，仅用 27 天就圆满完成任务。