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1、薪酬考核体系,目录,薪酬体系绩效管理体系,调研/访谈中发现的主要问题,外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；,基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开,xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置各职位薪酬在xx集团中的相对水平,xx员工薪的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则,薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪酬体系改善指向,设计
2、xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,弱,合理的薪资体系,xx通过前期访谈得知，xx目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。在项目第二阶段，xx需明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证xx薪酬水平的外部竞争性。,通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。,薪酬
3、水平,职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,薪酬水平,部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足,内部访谈摘要,“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引” “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”.,xx薪酬水平是否具有竞争力？,行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础,某手机分销企业市场薪酬调查举例,通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,2
4、5P,XX客户薪酬水平,结论：关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱；,根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析,按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳,内部访谈摘要,各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很难招不到人,主要发现,内部公平性不佳根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异未能有
5、效区分难以替代人才和可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”， 注重人情，有平均主义的倾向,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估方法及程序,职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册,目录,职位评估与付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪
6、,根据能力付薪,薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性,弱,合理的薪资体系,职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估可以解决的问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据,职位评估是,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并
7、在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,因素计分法,因素比较法,定性法,定量法,从整体评价一个职位,从各因素评价一个职位,职位评估主要方法特点介绍,建议采用国际职位评估体系,评估前,评估后,GM总经理,Director总监,Manager经理,总分数 职位级别610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52,并以此确定职位价值,汇报关系,职位价值,引发价值观
8、的改变提供了专业人员的发展空间,作为一个公平的工资等级的基础,9000080000700006000050000400003000020000100000,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,建立基于职位等级的薪酬结构,职级中位值、级差和带宽,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋
9、升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册,目录,本次职位评估将按如下顺序展开,成立职位评估委员会,职位评估,职位评估方法培训,选定典型职位,职位说明书清理,选定典型职位,按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）,评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整,高层确认评估结果,结果确认,凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训,成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中
10、层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配,按照三个基本原则选择典型职位,够 用,适 用,好 用,典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的1530%,任职者与职位要求基本一致,所选职位具有横向可比性,根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领班/组长,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,2
11、26,25%,职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册,目录,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,总计1210分,影响,沟通,创新,知识,通过职位评估确定职位得分和级别,影响1（1）：组织规模的决定因素,如何决定公司的乘数？,实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金,20,组织类型表,级别：（185至371）,审核价值链确定公司系数,产品开发,应用装配,市场销售,分区服务,员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5,经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数4,平均值4.5组织规模：4,根据系数确定级别
12、,单位：百万USD,平均值不为整数时，按经济规模方向取整,影响的范围,=,怎样影响,+,单一工作范围,若干工作范围,公司层面,公司层面,交付性根据特定的标准和说明交付,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,业务单位/部门层面,根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划,因素（）：影响的性质,勤杂、保安、工人、初级业务员,一般管理人员、领工、科长,部门主管、高级业务员,副总、总监,总经理,参照标志,贡献,难于辨别对最终结果的贡献,对最终结果的取得有间接的影响,对结果的取得有直接的影响,对结果的取得有显
13、著的贡献,对结果的取得有决定性的影响,30%,因素1（3）：贡献大小,参照标志一：,能全权决定业务范围内的所有事采用非常少,独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主,结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员,参照标志二：,与别人协同取得结果,辅助别人取得结果,或直接从定义中选取,贡献,建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响,本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。,衡量的因素：,沟通的性质沟通的对象,因素2：沟通,原则：,某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能,=,+,性质,期
14、望的结果,通过表达、建议、手势或外表来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,通过讨论和妥协控制沟通，达成协议,在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通,未直接控制运作而引起变化,接受原则/操作和方法,了解信息,理解事实/操作和政策,通过折衷和谈判的方法达成一致,接受策略性的协定,因素2（1）：沟通的性质和方式,毫无改变地传递,对原有规则进行解释以对方理解为目标,劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标,通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案,与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通,参照标志,职位在组织内、外的沟通职责：首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益,结构,1、内部共享,2、外部共享,3、内部分歧,4、外部分歧,因素2（2）沟通的对象,参照标志,内部支持性职能的职位大多为内部共享,与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的对象例如：采购员,与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员,与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,衡量标准：,创新的本质复杂性,因素3：创新,因素3：创新的本质-6个层次,创新的不同程度,没有变化,有限的变化,日常的局部改进,
