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1、从失败案例洞悉管理之漏 - 基础理论 某工程项目位于某省会繁华区域，中标合同价 6710.73 万元，面积 为 64860m2，共计 18 栋单体工程，其中 6 层多层结构 5 栋，12 层 小高层 5 栋，25 层高层 1 栋，单层商业网点 7 栋。因工程单体多、 面积广而散而具有一定的施工难度。其中除 1 栋高层、1 个商业网 点于 2009 年 10 月竣工交付业主外，其余单体均在 2008 年 12 月底 竣工验收，本工程于 2009 年 5 月底全部交付小业主。项目结算工作 于 2010 年 3 月底完成，进场前测算利润率为合同额的 10，即 670 万元，然而项目最终结算亏损 28
2、0 万元，偏差之大，值得深思。项 目部于 2007 年 8 月组建开始运行，于 2010 年 3 月份撤消，项目部 存在时间达到了两年半。为此集团分公司在该省会成立以来第一个 完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目，对其公司的发展 意义不言而喻。因此进行反思与总结，也是有必要与必须的。前车 之辙，可当后车之鉴。一看组织管理之漏建筑业，无疑是劳动密集型产业集成，而管理，则是事关一个项 目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞 百出。项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱。该项目管理部自组 建以来，其班子成员变动相对较多。其中，项目经理一职，其实际 就历经王某运营（分林某负责
3、、赵某主政、公司领导蹲点指导三个 时期） 、叶某组织工程扫尾工作；其中以生产经理变动最频，从开工到竣工,历经四任变迁；技术负责人历经彭某、马某两任；安装经理 虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响；材料主管一职，也 经过田某、吴某两任。人员的频繁更替，前后的管理理念很难达到 统一。正是管理思想的差别，管理风格的差异和管理能力的强弱， 在一定程度上对项目的管理均产生了不良影响。项目管理链条断裂，上命不能下行。 执行力到位，革命无不胜。 而该项目恰恰缺少的就是执行力，在 2009 年以前的管理滞后现象， 表现的尤其突出，项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流 程和危机应急响应渠道。项目经理与
4、项目副职互不通气，普通管理 人员与项目班子成员互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理人 员的指令。管理链条断裂，上命难以传达，下声无从听取，更妄谈 执行，进而形成“三军不动，累死主帅” 的局面。经常为一件小事， 也得项目经理亲自去指挥劳务队，三令五申才能办成。2009 年班子 重组以后，项目部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在管理层 与劳务层之间，因积习难改，执行难时有发生。策划一纸空文，制度无从落实。 “项目施工，策划先行” 是集团公司 近年来大力推行的项目管理制度。但在该项目部，项目策划书虽有 成文，但往往被束之高阁，实际工作中并未按策划执行，实际情况 变化时也没有及时调整策划书。项目部
5、的管理制度虽也健全，但落 实的甚少，明知故犯屡见不鲜，甚至养成了“白天上班时间搓麻将” 的恶习，使得项目部声誉一落千丈。四种关系处理不当，劳务管理混乱。正确处理公与私、言与行、是与非、苦与乐四种关系，也是项目管理成败与否的主要因素。在 该项目部的运作过程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、 苦乐不均的情况。对内失和，对外失信，使项目部常常处在举步维 艰的局面，内忧外患，管理自是混乱。在前期，由于公私不分，存 在项目经理的 4 位亲属分别插手项目材料供应、项目劳务及其他的 分包工程承包的现象。这种任人唯亲的乱象，对项目班子其他成员 及项目管理人员产生了错误的引导，项目领导层是非不清，与下层
6、 不能同甘苦共患难，项目管理难见成效。活是人干出来的，劳务是项目生产的主力军，而材料占了项目成 本的 60%70%，劳务和材料管理成功与否，直接决定了一个项目 的成败。本项目劳务，主体采用两支清包队伍，砌体抹灰捆在一起 发包，其他装饰工程按工种分包，每类队伍都采用两支以上。施工 队伍偏多，各类劳务队伍加分包商近 40 家，项目部驾驭分包的难度 陡增。队伍进场之前，虽走过招投标过程，但实际施工人员与投标不一 致，如劳务队名为颜某负责实为李某转包；抹灰队伍名为余某施工， 实为李某的队伍操作（其中两个栋号又实为梁某的队伍施工） 。施工 队伍不按项目部要求施工，随意性大，质量较差，进度滞后，窝工 严重
7、，人心涣散，进一步形成管理及质量上的恶性循环。劳务签证 量大。仅抹灰一家劳务队涉及签证就多达 20 余项。劳务不服从项目 部普通管理人员管理，常形成拒绝管理的局面，甚至出现劳务队罢 工退场的情况。劳务分层转包过多，如其中一支负责“刮大白” 的劳务队伍，签合同人为马某，承包人实为刘某，实际上是徐某的队伍 施工。二看现场管理之漏项目，是施工企业施展的舞台，现场，是项目存在的载体。进度、 质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面，若能形成良性循环， 即是现场管理的较高境界。但本项目在这四方面都不尽如人意。进度方面。本项目的中标工期，总体来说是比较宽裕的，合同总 工期 717 日历天，接近两年时间。项
8、目部组建初期，尤其是在 2007 年，项目进度较为顺畅，业主也颇为满意。但 2007 年至 2008 年的 冬休期，项目部未能抓住有利时机落实队伍、材料、设备。在 2008 年复工后各种矛盾凸现：材料不能及时到位，设备不能按需进场， 劳务队伍人员准备不足，项目部应对方法滞后，进度停滞不前。其 中多层住宅一个月才能施工完一层主体结构。机会稍纵即逝，将项 目带入了万劫不复的境地。加之业主是上市企业，为了年终业绩， 要求除一栋楼外的其他栋号都达到竣工备案的状态。结果项目部为 这一目标投入了大量的人力、财力、物力。虽勉强达到，但留下了 相当多质量隐患，进而造成了成本的大幅增加。质量方面。项目部整体来说
9、，质量控制方面无疑是失败的。各种 类型的质量问题在施工现场都有发生，其原因也是多方面的。项目 管理不力，技术交底不到位，工人操作不当产生质量问题。如某栋 高层的主体结构外墙垂直度局部偏差达 12cm 之多。原材料不合格 引起质量问题。周转材料模板质量较差，造成主体结构偏差较大；水泥安定性不够，出现大面积地面起砂以及内墙抹灰强度过低。成 品保护不到位发生质量问题，如大地下室地面施工完毕后，发生了 大面积进水事故，造成冻坏地面。与甲方指定分包、甲方委派分包 队伍的配合不力，协调不足也造成了一定的质量问题。因一味强调 进度（2008 年底为完成竣工备案的目标） ，忽略了相当多的质量问 题。在工程交付
10、之际，项目部累计投入 200 余万元来处理质量投诉。 投入之大，创该公司历史之最。安全、文明施工方面。项目部从开工到结束，未出现重大人员伤 亡事件，工地算平安度过，虽说施工过程中历经坎坷，但从结果来 说，在安全、文明施工方面，成为了项目唯一成本投入最低的方面。三看成本管理之漏商务管理手段稚嫩，工作前瞻性差。利益，是企业追逐之本，追 求阳光下的利润最大化，是项目管理的终极目标。但在该项目部前 期的管理人员中，项目经理商务管控能力不够，主管人员经验欠缺， 管理手段稚嫩，现场管理人员更是不注重成本，商务合约人员也是 刚从学校毕业，经验欠缺，机电安装部门单独管理大型自营项目的 能力尚弱。因此收入、支出
11、无法准确把握，项目管理手段、项目管 理方针的适时调整都无法做到有的放矢，项目管理结果也就无从满 意。项目部的商务策划，是公司当时试点的一个项目，从公司到项目 投入了相当大的精力组织实施，公司领导曾亲自蹲点项目主持指导。商务策划、成本分析、盈利预测均资料详细、数据充分、说服有力， 并列入了样本项目，在全司进行推广，可谓是起了一个好的开端。 但随着项目施工的进一步深入，现场的千变万化，市场的风起云涌， 面对这一局面，项目管理层的经验欠缺、应对无力在此暴露无遗。2008 年初，材料、人工价格猛涨，市场风云突变，项目应对失当， 虽屡次向业主反映并与之蹉商，但没有结果，甚至没有业主签字的 与之价格调整相
12、关内容的只字片纸。为结算带来相当的难度。合约交底不够，部分管理人员不熟悉合同，现场与商务联系较少， 管理无痕迹。外对业主，内对供应商谈判失去有利依据。材料、劳务供应商过多，商务把关不严，大的供应商，先施工后 补合同，甚至无合同进场施工的现象均有发生。签证处理时机失误。对外，与业主的相关签证，由于现场管理过 程记录很少，时过境迁，一些签证无法全部签回；对内，劳务队、 分包商的大量签证积压，但因有现场管理人员的签字，拖延处理签 证问题难度更是加大不少，其中有三家劳务公司的签证，一直上升 到了公司层面，由领导主持开数次结算协调会结算才得已完成。信用欠缺。合同的不严谨、工期的拖延、质量的缺陷，导致项目
13、 部信用的丧失。对业主，质量、工期屡次难以按承诺实现；对供应 商，资金不到位、支付不及时、沟通不畅，商务纠纷加多，成本增 加不少，其中钢材滞纳金就多付出了 12 万元。成本分析难准。由于签证的积压，再加部分成本不及时办理结算 入帐，对收入过于乐观，对支出考虑不足，账实不符，成本难准。 建筑材料疏于管理，成本失控。本项目的材料管理，从一定程度 讲可以说是失败的。材料供应商过多，各种材料商高达 60 余家，其 中仅模板木枋一项就有 6 家。大宗主材采购毫无计划性而言。仅是 钢筋数量亏损就达 100 余吨，其他材料亏量更是不计其数！市场价 格波动大，项目部对于市场变幻的反应往往比较迟钝，即使有所反
14、应，也存在不小偏差，且材料随意调整价差现象严重。疏于材料进出场管控，存量数据出入较大，验收不严，质量不达 标也容许入场入库，此类现象在周转架料、模板木枋方面尤显突出。 如某经销处提供的近 20000 张木模板，按合同要求厚度应是 15mm，而进入现场的最厚也只有 12mm ，薄的仅有 10mm，实际施 工中仅能周转三次，而计划是周转 5 次。整个项目模板费用超计划 30 万元，木枋超计划 25 万元。因周转材料监管错位、架料被偷、遗失、延期归还以及被建筑垃 圾掩埋等造成的损失数不胜数:架管进场总量 80000 米，总赔偿 10000 多米，损耗比率为 12.5；扣件进场总量 350000 套,
15、 总赔偿 40000 套，损耗比率为 11.4；木工卡具进场总量为 54000 套， 总 赔偿 3200 套， 损耗比率为 6。赔偿金额为 180000 元。项目安全保卫形同虚设，多次发生监守自盗，各类材料丢失甚多。 材料账目不清，账账、账表、账实不一致时有发生，且存在不能及 时入账的问题，个别物资验收入库单、冲减退库都有一人签字现象。 材料残值的清点、价值核算、处理时机都有偏差，比如工程未完材 料先处理完，后又重复购买的现象，如 2009 年发生某高层和商业网点的构造柱梁支模从其他工程重新调拨模板木枋的情况。总的来说，该项目部劳务、材料方面最突出的特点是：供应商过 多（共计 100 余家）
16、，并存在任人唯亲的现象，管理人员的亲属插手 材料供应及劳务事宜，导致项目经理常年应付各家供应商焦头烂额， 再无过多精力关注项目部其他方面的管理事务。该项目暴露出的一 系列劳务、材料问题，是相关管理人员对于四组关系处理不当的典 型反面教材。安装成本管理不当，由赢利变亏损。安装队伍的选定，可谓一波 三折。先是为包工包料模式，并陆续有两支队伍进场，因未达一致 后相继退场。大连某队伍进场后，开始也按此模式施工，但双方就 上交管理费未达成一致，逐改为包工模式。经验证明，这一改变， 对项目安装部影响较大。施工过程中，安装队伍过于计较自身得失， 为项目全局、材料的节余考虑较少，合同外签证过多，项目机电部 应对方法欠少，一味蛮压却无解救之道，最终伤害了整体利益。安装材料方面：一方面价格因市场因素波动，项目部未能及时跟 上，造成价格高于成本；另一方面，材料进场机电安装部与材料部 不能及时沟通清点，在 2009 年之前机电安装材料进场竟无需机电安 装副经理签字审核；再之，安装材料，在现场施工过程中也不注意 节约，浪费较大。安装的结算及成本分析方面：因管理经验欠缺， 在成本结算方面尤甚，对劳务队
