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1、关键绩效指标的设定 第一节 目的与基本概念 一、绩效管理中的难题在许多企业中，进行绩效管理遇到的一个很实际性的问题就是很难确定客观的量化的 绩效指标。人们普遍感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标， 可以较为客观地进行评估，而对于某些职位来说，进行绩效评估则比较困难。为什么对于有些职位来说进行绩效评估特别困难?(1)绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队或个人来说，绩效的结果是什么并不 十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。这种情况多 数集中在通过智力为企业做出贡献的员工身上，他们做出的很多贡献并不是有形的产品， 因此不像有形的产品那样容易评
2、估。(2)在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去 衡量。由于不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量，因此当面临“创造性”或“用户 界面友好”等评估因素时，评估者往往会感到无所适从而灰心丧气。(3)另外，我们还需要评估团队的绩效。团队都是许多个体构成的，因此对绩效的评估 既要针对团队，又要针对个体，这样就使评估的工作量成倍的增长，而且在没有明确定向 的前提下，建立支持团队绩效指标、与其不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的 事情。二、设定绩效指标的目的 人们为什么要设定绩效指标对绩效进行管理?(1)对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管
3、理的需要。对 于自我管理的专业人土或者团队来说也是如此。因为如果没有这些绩效指标，就无法得知 什么是所期待的目标，无法对目前的现状进行评估， 也不知道依据什么对员工反馈绩效评 估结果。(2)不设定绩效指标对绩效进行管理，就无从提高绩效。不设定绩效指标，就无法知道 现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而已，缺乏绩效提高前 后的数据或信息，也就无从知道绩效是不是有了提高。(3)高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及 将要做到什么程度。 (4)如果需要依据绩效来付薪酬，那么也需要对绩效设定进行清晰的量化的指标，提供 客观、公正的信息。三、关键绩
4、效指标的概念既然我们需要设定绩效指标进行绩效管理，那么就需要对绩效指标的概念达成共识。 由于我们所设定的绩效指标会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因此，又可 以称是关键绩效指标。那么，什么是关键绩效指标?(1)关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就 是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须 是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩 效指标；(2)关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是 连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织
5、目标起到增值作用的工 作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献 的行为受到鼓励。 (3)通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟 通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。 例1 广告公司美术设计师的关键绩效指标 完成的工作结果 关键绩效指标 所提供的设计服务 1.100%达到时间限制的要求2.出资人的成本相结于预算的变化在 5%范围内 3.主管人员对以下方面感到满意: 使用权了比较现代的设计风格,而 不是已经过时
6、的风格使用了正确的类型照片和图画的质量很高总体的质量比竞争对手好向读者提供了清晰的信息,并且使用了有创造性的方法公司的CI出现在广告中,并且字体 符合公司的CI标准手册4.客户对如下方面感到满意向公众传递的公司形象恰恰是公司 高层想要传递的形象向客户传递的信息清晰对一些重点的概念加以强调设计独特,优于竞争对手 例2 主管人员常用的一些关键绩效指标 完成的工作结果 关键的绩效指标 下属员工的绩效 上绩主管对以下方面感到满意所有员工都有书面的绩效标准所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样所有员工每个至少接受一次绩效反馈面谈所有员工都接受了年度的书面的绩效评估员工认为报酬体系和对自己的认可可以接受员工
7、有具体的绩效改进计划员工认为他们的努力得到认可员工工资的提高比率随着绩效不同而不同 员工的满意度 对员工的调查表明:员工理解公司的发展方向部门的工作目标和他 们自己在达到这些目标中的角色员工具体地了解他们的主管对自己的期望员工知道自己的工作做得怎么样,并且知道自己 应该在哪些方面需要改进员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效员工有完成工作所必需的工具和手段:并且他们 一旦没有这些工具和手段时,可以了解其中的原 因 员工拥有完成工作所必需的知识和技能,或者有 获得这些知识和技能的计划员工好的绩效得到了认可和赞赏 四、我们期望的绩效指标体系应该是什么样的无论对于团队的绩效还是个人的绩效，我们都期望
8、得到这样的绩效指标体系：(1)关于团队以及团队成员的增值工作产出列表。(2)针对每一项工作产出的绩效指标和标准。(3)各项增值产出的相对重要性等级。 (4)追踪个体或团队实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照。 第二节 设定关键绩效指标的程序 一、第一步：确定工作产出由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是针对对组织目 标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。个体的工作目标是由组织总体的目标分解而形成的，因此在设定个人的关键绩效指标 时也要首先回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标。 (一)确定工作产出的几个基本原
9、则(1)增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产 生直接或间接增值的工作产出。(2)客户导向的原则：凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是内 部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户 的概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。 例如，人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是人力资源部的 客户，人力资源部的关键绩效指标就是客户满意的指标。(3)结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定考虑过程中的 关键行为。一般来说，之义工作产出首先要
10、考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最 终结果难以确定，那么就采用过程中的关键计为。例如，有的企业在对研发人员的绩效进 行评估时，忧发现很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出 来的，而是要在几年之后的市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是延迟的指标。为 了进行更加实时的评估，有些企业选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量，因为对于一个企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如果 一个研发人员的工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么他的工作就是为企业 带来了增值的行为。 (4)设定权重的原则：各项工作产出应该有权重。设置权重时要根
11、据各项工作产出在工 作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。例如对于总经理秘书来说，为 总经理起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作，而日常的收发传真、接听电话、接 待来客等花费的时间则更多，但从重要性来说，为总经理起草公文的重要性程度更高，因 此，对这项工作产出应设定较高的权重。 (二)客户关系示图我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当做是这个个体或团队的客户，这 样的客户通常包括内部客户和外部客户。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体 或团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，我们可以看到一个个体或团 队为哪 些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提
12、供的工作产出分别是什么。那么在 进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个 体或团队的绩效。例如，某销售部的秘书的客户关系如图31所示。这个销售部秘书的主要工作职责有：协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待客人等。协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤、差旅安排和其他一些日常事 务。汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门(因为在这家公司，各个部门的秘书统 一管理本部门的费用支出、报销等手续，成为财务部门在各个部门的重要接口)。因此，这个部门秘书所面对的客户主要有3类：一是部门经理，二是部门内的业务人 员；三是财务部门的相关人员。秘书向部门经理提供的主要工作产出有：起草日常信件、通知等。录入、打印文件。收发传真、信件。接待来客。在这里，经理是秘书的上司，在客户关系示图中，我们也将其作为秘书的一个客户。
