集团管控功能咨询

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1、集团管控功能咨询20 世纪 90 年代以来，中国产生了很多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团；现实中很多企业 集团做“大”已经不成为问题，如何进一步增“ 强”，最终实现“ 大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循 环，成为很多中国企业集团孜孜不倦探寻的课题。对此，作为一家对国内外企业集团研究多年的智业机构 理实国际，在总结多年的企业集团咨询经验和实践的基础上，创造性的提出战略模式团队三维互 动的模型，协助企业集团的强大之路。 集团管控和战略、模式、团队的关系简图 在三个方面，可以总结为： 明确管控前提并奠定基础；理实国际通过战略梳理，对集团战略及盈利模式、集团发展定位、主 要核心能力等方面

2、，通过系统性的方法进行梳理，奠定管控的基础。 构建承载战略的结构与模式；包括集团管控模式、集团总部的定位、治理模式、组织结构、部门 设置、权责体系、关键流程及制度体系等方面的设计，满足战略发展需求。 配置相应的高管团队；根据战略和管控需求通过对集团及子公司现有高管团队的能力评估、配置 建议、领导力建设等方面的措施，提升高管团队的能力。 战略梳理与总部定位 1、存在的主要问题： A 、集团总部总体战略缺失，盈利模式不清晰，导致集团角色“尴尬”，成为子公司眼里的“ 元老院”； B 、集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“ 缺位”和“越位” ，集团总部的价值 不能充分发挥。 C

3、 、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义” ，名曰“集团”实际却“ 集 而不团”。 D 、分 、子公司与母公司之间存在战略难统一，根本不能形成战略协同； E 、 2、理实国际提供的功能咨询，包括三个方面的内容 A 、明确集团未来发展定位 B 、明确未来发展目标 C 、明确未来发展的核心竞争力 3、典型案例 辽宁某房地产集团集团管控咨询战略梳理 辽宁某房地产集团集团管控咨询项目战略梳理 项目背景： 自九十年代创业以来，经过数十年的发展，该集团已经形成以房地产开发为中心，涵盖建筑施工、园林绿 化、装饰装修、物业管理等多元业务格局。在区域市场内已形成一定的品牌优势。拥有较

4、为雄厚资金并计 划加强资本运作能力，以满足日常经营、扩张经营领域、项目投资、整合产业链上下游资源的需要。集团 本身已形成较清晰的长期发展战略设想，该集团领导层对未来发展的定位倾向于立足本地区、发展东三省、 面向中国，以房地产开发为龙头，整个产业链协调发展。问题诊断： 理实项目组经过近一个月的紧张调研工作后认为，对于该集团来说，经过多年的快速发展，内部管理问题 成为进一步发展的制约，而在源头上如何理清战略思路？并进一步夯实管理基础迫在眉睫。主要问题集中 在如何应对三方面的挑战。 经过理实项目组的诊断，该客户面临的主要问题： 一、战略定位尚处于摸索阶段，企业明确了相关多元化的发展思路，但产业如何布

5、局，哪些可为那些不可 为，缺乏相应的投资原则和判断标准，在机会面前无所适从。 二、集团总部定位不明确，对下属各子公司缺乏协调管理机制，导致各业务之间相互衔接差、扯皮现象较 多。 三、各业务板块定位不清晰，难以实现协同效应、都在各行其是、争抢资源较为严重。 解决方案 ： 经过双方联合项目组根据对该集团内外部环境的初步评估，以及多次集中战略研讨和内部交流，明确了集 团愿景、使命、战略目标、盈利模式，最终构建完成了该集团的发展战略。理实项目组从以下几个方面提 出了解决方案： 1 、集团总体战略的明确，明确了集团未来的发展方向、发展目标及发展路径； 2 、其次优化了现有的业务组合，明确各业务的重点、发

6、展区域、发展时间等； 3 、对集团总部职能进行明确定位，梳理了集团职能。 价值与评价 ： “在双方近 4 个月的愉快合作过程中，理实项目组细致入微的工作让我感动，尤其是战略梳理阶段，理实 项目组考虑的仔细周到，让集团战略形成体系化，让高管层的统一了思想，为未来发展坚定了信心。” 管控模式设计 1、存在的主要问题 集团管控模式单一，对子公司实行“一刀切”的管理，阻碍业务发展； 集团管控模式不能适时调整，造成业务发展缓慢； 集团管控模式教条主义，盲目照搬，不能根据企业业务状况和发展时机进行局部修正或调整； 2、理实国际提供的功能咨询 管控模式设计；根据企业集团所处的外部环境、集团战略、业务发展阶段

7、、业务经营要点、业务技术 水平、集团信息化程度、集团管理水平等方面综合考虑，选择一种合适的管控模式。 3、典型案例 浙江某多元化集团集团管控咨询项目管控模式设计 浙江某多元化集团集团管控咨询项目管控模式设计 项目背景： 作为中国知名的多元化民营企业集团，主要业务领域覆盖化工、物流、农业和投资。 经过多年的探索实 践，该集团成功地实现了社会化、多元化和制度化的跨越，构建了结构合理的产业布局，具备了强劲的发 展潜力。 问题诊断： 经过理实项目组的诊断，该客户面临的主要问题： 一、管控模式与集团总体战略不匹配，难以支持集团战略发展； 二、管控模式单一，该集团下属多元化业务，各业务发展阶段不一，对管理

8、需求不同，但单一的管控模式 制约了部分业务的快速发展。 三、管控模式内职能以控制为多，管理及支持功能较少，导致下属各子公司对总部抱怨较多。 解决方案 ： 理实项目组根据对该集团战略特点、所处的环境特点、各业务发展阶段、企业文化、管理水平、不同层级 团队、企业规模及信息化水平的多方面因素考虑，结合国内外相似企业的案例研究，为该集团重新设计的 “双层”管控模式： 1 、从产业角度设计适合各不同产业的集团总部管控模式；2 、设计各产业集群对下属子公司的管控模式。 价值与评价 ： “在整个咨询过程中，理实国际的领导和项目小组优秀的专业精神、卓越的专业技能和良好的客户意识以 及可操作性的方案成果证明了与

9、贵公司的合作是成功的。在此，我们对贵司的领导与项目小组成员表示衷 心的感谢！理实项目组在咨询过程中有针对性。” 治理体系设计 1、中国企业存在的典型治理问题 ： A 、集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制； B 、治理结构名存实亡，对管理层缺乏必要的约束； C 、治理和管理混为一谈，相互之间纠缠不清，导致效率低下； D 、 2、理实国际提供的功能咨询 理实国际将依据集团与子公司的产权特点、管控要求等方面的因素，协助企业集团设计多层次的治理 体系。3、典型案例 某大型国企集团集团管控咨询项目治理体系设计 某国企集团集团管控咨询项目治理体系设计 项目背景： 客户企业是一家大型的中央直属

10、国有上市企业，主要从事化工的研发、生产和销售业务。企业只经过了发 展的沉淀和兼并重组后，近几年发展非常迅速，产量、利润都成倍的增长。目前企业有多家公司，但缺乏 集团管理经验，为此请众多咨询公司帮助构建集团管控体系，在经过多轮的竞标后，选择具有国际背景的 理实国际作为服务商。 问题诊断：经过理实项目组的诊断，该客户面临的主要问题： 一、治理与管理混为一谈，难以形成制约； 二、治理体系欠缺，机构设置空有其名。 三、治理体系缺乏运作支持体系，导致治理运作效率低下，作用有限。 解决方案 ： 理实项目组从该集团产权特点入手，协助客户完善治理结构、界定治理职能、设计治理运作体系以及完善 治理机制： 1 、

11、完善治理结构，界定治理职能，理清治理和管理相互不同的职能； 2 、设计治理体系，包括治理流程体系和治理各项制度建设； 3 、根据治理结构的制约和激励机制的设计。 价值与评价 ： “在整个咨询规划过程中，理实国际项目组对我们集团在快速发展过程中存在问题提出了有很强针对性的 解决方案，具有很强的可操作性，达到了对企业“对症下药”的效果，谢谢理实国际项目组的辛苦工作。” 集团组织及权责体系设计 1、中国企业集团组织及权责存在的典型问题： A 、集团总部规模庞大，层次较多，组织臃肿，整体效率低下； B 、组织结构僵化滞后，难以对战略形成有效支撑； C 、各部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失； D

12、、岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡； E 、责权体系不健全，集团与子公司之间权责划分缺失； F 、责权界定不清晰，越权现象时有发生，主要表现为组织中角色常常“越位”等现象； G 、责权设置不合理，责任和权力不对等，主要表现为有责无权、有权无责等现象。 H 、 2、理实国际提供的服务： 理实国际将通过分析明晰后的战略对公司组织结构的要求，并在充分分析现有组织结构运行的优势与 不足，有针对性的提出集团组织结构优化方案，其中包括： 战略导向的组织结构设计、职责优化设计 集团与子公司权责体系设计 部门职能优化及主要管理接口设计 “ 三定 ” 体系：定岗、定编、定员 工作分析

13、与职位描述体系 任职资格体系 岗位价值评估 职位序列体系 3、典型案例 某医药集团集团管控咨询项目组织结构与权责体系设计 某医药集团集团管控咨询项目组织结构与权责体系设计 项目背景： 客户企业是一家以中成药为主的大中型的医药企业集团，经过多年的发展，已成为国内中成药的领导品牌。 目前企业有多家公司，但缺乏集团管理经验，为此请众多咨询公司帮助构建集团管控体系，在经过多轮的 竞标后，选择具有国际背景的理实国际作为服务商。 问题诊断： 经过理实项目组的诊断，该客户在组织结构与权责体系上面临的主要问题有： 一、组织结构臃肿庞杂，整体效率低下； 二、组织职能存在较差、重叠，导致扯皮现象时有发生。 三、权

14、责体系相互界定模糊、缺少，导致“责任无人担”。 解决方案 ： 针对客户存在很多集团企业存在的典型问题，理实项目组一方面梳理集团组织职能，另一方面，根据战 略与管控要求，为该集团构建完整的权限体系，并将职能按照不同层级进行分类，最终形成集团的组织结 构和权责体系： 1 、优化和调整了集团组织结构，界定各部门组织职能； 2 、设计完整权责体系，包括明确集团总部与下属子公司之间的权责划分、集团各部分的权责划分。 价值与评价 ： “理实国际项目组通过对我企业认真细致、深入缜密的前期调研、分析，借助各种科学合理的管理工具和 模型，提供的解决方案内容较为科学、系统、专业、合理、新颖，对我企业的管理工作具有一定的操作价 值和指导意义。” 关键管控流程和制度设计 理实国际根据管控模式、组织架构、权责体系等因素，通过关键管控流程和制度的设计，解决集团 与子公司之间的管理接口问题，一般包含以下战略、财务、人力资源、品牌、企业文化、研发、采购、营 销、风险等几个方面： 战略管控流程和制度设计， 形成集团与子公司在战略方面的规章制度及管理接口，一般包括以下集团 战略的各个环节。 财务管控流程及制度设计， 形成集团与子公司在财务管控上的规章制度，一般包括以下财务的主要内 容。