2013年招聘心得总结

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1、2013 年招聘心得总结 如果有人问“做人力资源什么最容易”?外行人肯定会说“当然 是招聘” 。做过人力资源各个模块的人都知道，人力资源最容易上手 的是招聘，而最难做好的也是招聘，我见过很多同行在换工作的时 侯坚决不做专门负责招聘的，原因大致有三：一、 招聘风险性高：有数据统计，如果说你把一个人约来面试，在一块谈了几十分 钟觉得这个人可以录用，这次招聘的成功率是 38%；如果再加上各 种测评，然后去原单位取证，整个流程都做了，招聘的成功率是 66%。 另外，你录用的这个人也有可能是通缉犯或以前有重大犯案记录的。二、 双向选择的关系：招聘是双向选择的，如果公司方面的某些原因让求职者难以接 受，不

2、管你付出了多少劳动，都一样招不来人，而招不来人领导大 多会归责为你个人的原因。三、 招聘压力大：压力 1、承担招聘风险的压力。招不来人领导会怪你，而招来 的人如果不合适甚至给公司带来了什么损失，领导同样会怪你；压力 2、来自用人部门的压力。用人部门肯定会不时的催你赶 快给他们招人；压力 3、自己施加的压力。公司需求人数多，急缺岗位多，但 又一时招不来人，自己肯定也会有压力。 葛优先生曾经说过“21 世纪什么最贵？人才” ，招聘在公 司中的作用是很大的，优秀的人才可以为公司节约培训成本，创造 更多的效益，促进公司的发展。想要做好招聘，首先，我们一定要 明确各部门在招聘过程中所要负责的工作，有些用

3、人部门认为“招 聘就是人力资源部的工作，我们没必要参加” 。那样对招聘的成功率 影响是很大的，在面试过程中，人力资源部主要是评价面试者的匹 配性，包括应聘人员的学历、工作经验、综合素质等，用人部门主 要评估面试者的胜任度，包括专业能力、行业经验、过往经历等， 具体职责如下：一、人力资源部，其职责如下：1.根据招聘计划，拓展招聘渠道，满足各子公司用工需求；2.参考用人部门用工需求，发布招聘信息；3.筛选简历，预约参加面试，对求职者进行初步审核；4.为用人部门的录用提供建议。二、用人部门，其职责如下：1.根据部门人员编制情况，提前制定用工需求表，总经理批准 后递交行政人力资源部。2.参与对候选人的

4、招聘过程，对其专业技术能力、胜任力等进 行评估，做出录用决策。三、高层领导，其职责如下:对于公司重要岗位，需高层领导复试，并做最终决定。对于招聘工作的具体实施，首先，我们需要确定哪些岗位需要招聘，现在公司大多是通过用人部门提出用人申请，填写用人申 请表 ，经领导签字批准后人力资源部发布招聘信息。在这个过程中， 对用人部门的要求是很高的，因为只有用人部门才知道他们部门的 工作量有多大，几个人可以满负荷做完。所以，用人部门在申请用 人时一定要考虑清楚这个人需不需要招，对老板的信任负责。关于招聘渠道的选择，理论上是提倡先从内部选拔，内部没有 合适人员了再从外部招聘，这样可以激励员工。但是，内部选拔时

5、 就要耗费大量时间、人力，竞选合适上岗后，员工要放弃自己熟练 的岗位去重新适应新的岗位，而他补充过去之后，他原来的岗位还 需要招人，这样凭空又增加了很多工作，所以，只要不是内部员工 非常优秀或容易上手的工作，一般不建议公司通过内部选拔招聘。发布招聘信息之后，下一个工作就是筛选简历，通知面试。面 试最好是人力资源部与用人部门一起面试，这样可以综合双方的意 见。但实际工作中这样做的很少，往往都是人力资源部初试，然后 推荐到用人部门的复试。前面已经提到，在面试过程中，人力资源 部主要是评价面试者的匹配性，包括应聘人员的学历、工作经验、 综合素质等，作为招聘专员，我在面试过程中设置问题的流程是这 样安

6、排的：一、气氛营造。问一些与面试无关的问题，缓解求职者的紧张情绪，营造一个 轻松、融洽的面试氛围。如：怎么过来的？路上堵不堵等，有时候 也可以省略这一步，直接进入基本情况了解。 二、基本情况了解（语言组织及表达能力） 。可以通过求职者自我介绍，没有介绍到的部分我们再问，了解 求职者的基本情况。三、工作经历（了解原工作与现工作的匹配性） 。从求职者简历上的工作经历开始问起，工作内容方面一定要问 细节问题，越细越好，防止求职者虚构工作经历。四、离职分析（职业道德） 。了解求职者之前单位的离职原因是否合理，不过，只要是个有 心的求职者都会给自己提前想好一个合情合理的离职原因，诸如简 单的一句“家里有

7、事”这样的原因，很多都只是借口。五、 岗位了解。可以让求职者自己谈谈对这个岗位的认识，以及这个岗位应该 具备的素质要求，自己所具有的优势等问题。六、求职动机。了解求职者找工作最在乎的是什么，对我们公司的了解程度， 以及为什么选择到我们公司面试等。七、职业规划。了解求职者未来的一个职业规划，看与本工作岗位是否匹配八、工作思路。了解求职者入职以后该怎么开展自己的工作九、薪资要求。这是一个让求职责很为难的问题，因为这个问题能起到两种作用：一是公司有薪资标准，问这个问题就是考察求职者薪资要求和 本岗位薪资标准是否匹配，只要求职责能胜任本岗位，薪资要求高 于公司标准稳定性会差，等于公司标准稳定性好，低于

8、公司标准稳 定性强；二是公司没有薪资标准，问这个问题就是看求职者要求多少， 然后根据求职者的要求把最终薪资定在稍低或等于求职者的要求。求职者不知道公司是想考察哪个方向，报高了不好，报低了也 不好。我的建议是做一下同岗位市场薪资调查，然后报一个平均水 平或自己能接受的水平。我认为公司定薪的时候应该是“对岗不对人，同岗同薪” ，而不 应该根据求职者工作经验多少、学历高低等，在同一岗位定出不同 的薪资。每个岗位都有所必须的任职资格，满足了任职资格就能做 好本岗位的工作，假如我们只是需要个会爬树的，我们为什么要高 价招一只熊猫而不去廉价招一只猴子呢。十、解答求职者的问题。问题问完之后一定要给求职者一个

9、发问的机会，哪怕你感觉对 方不合适。大概思路就是这样，中间也可以问些别的问题，比如看似很普 通的一个问题“什么时间可以入职？”这个问题可以看出求职者的 求职意向，如果对公司意向比较高一般会回答“随时可以” 。如果一 个求职者面试时说随时可以，但等到通知她来上班了又说“这几天有事，过几天再来入职” ，那就有情况了，很可能他面试的还有别的 他喜欢的公司，而那个公司还没有给出面试结果，他不过是想等结 果出来了对比一下在决定要不要来你们公司上班。整个面试也就是十几个问题，最后根据求职者问题回答情况， 再结合求职者在整个过程中的礼貌、精神、态度、仪表穿着与服饰、 举止等综合评定是不是可以参加用人部门的复

10、试。关于是否可以参加用人部门的复试，我认为只要不是明显不符 合用人部门的要求都应该让用人部门见见。萝卜白菜，各有所爱。 看过职来职往的人都知道，在场的 20 位职业达人都是来自五百 强企业的高层管理者，他们还经常为了一个求职者而发生激烈的辩 论，所以，考察的方向不一样，对同一个人也会产生相反的两种看 法。你觉得这个人不合适，可能用人部门就觉得很合适，我们招聘 的最终目的不就是为了满足用人部门的用人需求，所以，我们多推 荐人不仅可以让用人部门多一个选择机会，也有利于他们对求职者 优劣的一个比较，而在用人部门犹豫不定的时候，我们可以提出自 己的建议。关于面试技巧方面有两个观点：一是只给求职者说公司

11、好的一 面，先把合适的求职者给忽悠进来；二是给求职者说公司实际情况， 甚至可以说的比实际情况更差一点，这样招聘来的人员才稳定。针 对这两种观点，我认为这要看市场人才供给情况而定，如果人才供 给比较小，几天才来一个面试的，你再给他说很多工作不好的一面， 他肯定会被吓的不敢来了，如果你先忽悠一下求职者，多谈谈公司好的一面，等他入职后，也许能慢慢适应公司不好的一面；如果人 才供给量很大，每天都有很多来面试的，公司选择的余地比较多， 这个时候我们可以给求职者多讲点公司不好的一面，甚至比实际情 况说的更差，如果这样求职者也能接受，能他来上班后发现比之前 想象的还要好，稳定性肯定更高。21 世纪是人才的竞

12、争，招聘的公司更是数不胜数。求职者在找 工作的时候，不会只面试一家，我当初找工作时一个下午就面试三 家，哪个公司先通知去上班就会去哪家公司。所以说，面试的时候， 能一次性面试就不分开面试，能今天通知就不放到明天，因为你会 等，但求职者不会等。企业在录用人员的时候往往想着录用一个自身条件都符合职位 要求或超越职位要求的人，其实，这个人却不一定是最适合企业的。 如果你录用的是一个很优秀的人，那么从他第一天入职起你就要开 始对他不断的激励，因为优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你 看上了他，其它企业也会看上他，会有许多机会向他招手，遇到薪 酬福利待遇更好的企业他随时会离你而去，而等企业想起条件稍差 的那几位时，那几位恐怕也已经找到了工作，之前所有的招聘工作 都成了无用功，又要开始新的一轮招聘。