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1、组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式” 外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。 以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面 对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。 其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何 选择符合企业实际的、有效的管控模式？ 一、解析集团的管控模式 1、集团管控的三大内容 第一，管控模式如何选择。 根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是 对城市公司实旋管控的基础。 第二，组织结构如何调整。 企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多
2、项目)管理开始向跨区 域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展? 第三，母子公司权责如何分工。 实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制? 什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率? 集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间， 明确任意两个主体之间的权责关系。 2、三种集团组织结构 目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构 A、职能型组织结构项目公司 是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目 公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。插入001职能型组织结构的优
3、缺点：优点： 缺点： 有助于对项目经营进行直接控制， 通过职能部门下达关键业务指标， 集中人才技术优势参与项目开发： 扁平式管理效率高，管理成本低 只服从于上级，不对盈利承担责任： 只关心本部门，不太关心整体战略： 只关注专业化，限制了跨职能经验。 B、项目管理型组织结构多项目公司 是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。 插入002 项目型组织结构的优缺点 优点： 缺点： 宏观上用集权、微观上用分权： 便于点线结合、创造规模效应： 不便掌控风险、易成诸候割据 工作效率较高、市场反应快速。 C、矩阵型组织结构集团公司 矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公
4、司职能来平衡 项目管理中问题的管控模式。插入003 矩阵型组织结构的优缺点 优点： 缺点： 有助于合理利用公司各种内外资源： 便于从多个方面考虑项目优先顺序： 有助于培养复合型的项目管理人才： 项目成员解除了竣工后的后顾之忧。 双重领导难保平衡，易引发矛 盾冲突 权力分享容易陷入协作困难的 僵局： 相互制衡容易影响决策的迅速 执行：项目矩阵式管理可以细分为三类：弱矩阵（强职能） 、中矩阵式管理型还有 强矩阵（弱职能） 。插入004 3、三种管控模式 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型： 财务管理型、战略管理型和操作管理型。 1） 财务管理型 财务管理型适合非主业领域
5、 财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实 现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属 公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业 务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非 主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司， 华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是 这种情况。 财务管理型的四大特点 财务管理型的四大特点 总部与业务部门 通过财务指标对下属子公司进行管理考核的关系 目标 价值最大化的实现，总部最关注的是投资回报，即子公司的业 绩 一般管理方式 权力完全下
6、放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 主要应用方式 该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性，对集团战略的 要求并不明显，适合于不同行业的投资运作 2） 战略管理型 战略管理型适用于相关产业企业集团的发展 战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属 子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预 子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发 展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体 战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团 和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理
7、公司，中国建筑设计研究 院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。 战略管理型的四大特点 战略管理型的四大特点 总部与业务部门 的关系 通过战略规划对下属子公司进行管理和考核 目标 战略协同效率的实现，总部最关注的是投资业务的战略优化与协调， 即子公司的战略实施 一般管理方式 一般管理方式：权力下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 主要应用方式 该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别，对集团战略的要 求非常明显，适合于相关联行业（特别是强相关行业）的投资运作 3） 操作管控型 操作管理型应用于单一的产业运作第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况， 比如
8、房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比 如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管 理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的 统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。 操作管理型的四大特点 操作管理型的四大特点 总部与业务部 门的关系 总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行全方位的 管理和考核 目标 总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门 一般管理方式 子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限，总部在财务、战略 规划、营销/销售、网络/技术开发、新业务/产品开发、行政和人 力资源上等
9、进行全面管控 主要应用方式 该管控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程 其中，下属公司在集团公司整体战略规划中的战略地位是确定其管控模式 的关键，一般来说，多元化发展战略采用财务管控型，相关多元化战略采用战 略管控型，专业化发展战略采用操作管控型。 二、组织管控的三条红线 集团对下属子公司的管控，主要采用三条线，即法律线、管理线和业务线。 分别对于集团的法律管控、职能管控和业务管控三个方面。 法律线体现集团层面与下属公司层面，体现决策权（股东大会、董事会） 、 监督权（监事会） 、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则。 1、法人治理管控 区分部分控股与全资控股两种情况，分别说
10、明管控的原则及具体措施。管 权结构是管控模式的法律基础：插入005、006 下属公司的股本结构是母子公司管控的法律基础 股本结构体现和决定了各投资方的权 利、权益和责任划分比例 股本结构直接影响到该投资企业的法 人治理结构和管理结构及其效能，从 而影响该投资企业的管理机制、管理 能力、管理水平、获利能力与业务成 长能力，最终影响到投资者投资的目 标净资产报酬率的实现可能性 下属公司的治理结构是母子公司管控的管 理基础 公司治理结构界定了所有者与经营者之间的权利和责任关系 董事会的主要职责是确定公司政策和监督管理层 治理结构领域，母公司可以采取不同的形式影响子公司的决策： 形式一：通过股东大会主
11、要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会对子公司的经营决策 实施影响。但也有例外情况，即子公司非全资子公司，母公司持股低于2/3时， 由于子公司股东大会的特别决议需要2/3以上的股东行使决议权，因而母公司 就不一定能够完全实施其影响 形式二：通过母公司董事会 子公司经营中一些重大决策问题，如接受或转让财产、借入巨额资金等， 需要经母公司董事会决议通过，这样可以对子公司决策实施部分影响。 形式三：通过子公司董事会 股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决策 的执行在子公司董事会，因此母公司可通过控制子公司董事会来施加影响 形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导 母公
12、司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司 某些工作的指导，对子公司的决策产商影响 形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策 派遣董事，母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子 公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中 去。 派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由 代表董事决定，因此代表董事权力很大，母公司通过向子公司派遣代表董事， 可控制一般业务的决定权。 派遣监事或审计员。监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经 营决策有相当影响。母公司可通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响。 2、职能管控
13、职能管控包括战略管控、人力资源管控、财务管控和风险管控等。 战略 管控 通过统一编制各下属公司的战略规划，对下属企业的发展方向、投 资方向进行统筹管理 编制年度经营计划和阶段性经营计划，明确各个业务的阶段性工作， 并提出具体目标 定期对业务机构开展考核工作，发现目标实现的差距 定期统计与分析各个业务各项经营信息，供集团公司决策 对公司总部部门设置、内部管理进行不断的规范，同时对集团各个 业务的制度流程提出统一要求并定期抽查 财务 管控 通过年度预算及过程中的预算控制掌握和控制经营目标、成本费用 状况及资金使用安排 通过定期的资金月饼、周报，了解资金使用状况，并进行计划外资 金的审批和控制 通过
14、财务人员委派，实施业务板块财务的垂直管理，全面掌握财务 信息 人力 资源 管控 首先区分全资下属机构和控股下属机构，其他区分不同业务的公司 管控手段包括管理人员任免、绩效考核等 对于地产开发、物业等下属公司，人力资源管控最为深入，人员任 免和绩效考核对象包括中层以上岗位。 风险 管控 投资管控：根据集团公司地产项目和非地产项目的投资业务的不同， 重视风险，进行科学的投资决策 内部审计：审计相关部门及各下属公司是否按公司要求的制度流程 开展工作，并根据要求开展专项工作审计 A、战略管控模式 战略管理上的权责划分007投资管理权责划分008 B、人事管控模式 人力资源管理相关权责划分009、010
15、C、财务管控模式 1）财务控制模式 集团总部按照其投资额拥有对其子公司投资的最终收益权，通过 董事会确定利润分配政策。 以系列财务目标为依据实现过程控制。 集团总部拥有子公司资产处置的最终审批权，保护其资本保值 子公司执行集团统一的会计制度及政策、资金调度额度、借款筹 资额度控制等。 集团总部对子公司拥有审计权及考评权，不仅关注结果控制，还 进行过程的点控制 2）对财务保持财务人员委派制管理 集团公司向各子公司委派财务负责人（总会计师、财务总监等） ，代表 集团总部对二级机构行使财务管理职能。其中，集团总部向全资或控股子 公司委派财务负责人，以有效行使集团总部作为资产所有者代表的权力。 子公司
16、向所属孙公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制。 集团总部委派财务负责人管理： 集团总部对所有子公司的关键财务人员（总会计师、财务总监、财务 主管）实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保 持相对独立地位，充分保证监督效果。 被委派财务人员系集团总部财务部门的编制人员，参与子公司的经营 决策，严格执行集团总部财务制度，并接受集团总部的考核。 被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独 立业务权力。 子公司其他财务人员（财务部门人员、委派至孙公司的财务人员）其 人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。 3）在五个关键环节明晰母子公司财务控制权限投 资 管 理 集团重大投资活动主要集中在项目投资、重大设备采购等方面。下属子公 司如有上述投资需求，应通过归口业务管理部门上报集团总部，并遵循集 团总部的投资管理流程，从而有效实现对投资风险的控
