部门经理管理艺术培训讲义

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1、第 1 页 共 31 页 部门经理管理艺术培训讲义 1 如何用好你周围的人用人是一种艺术，也是一种最实用的艺术。善于用人不仅可以弥补自己的不 足，还可以使自己变得强大无比。不善于用人，即使是本人再优秀，终也难成大 事。 (1)永远找最棒的人来帮你工作微软公司总裁比尔.盖茨认为，成功经营公司的第一个法则，就是找最棒的人 来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。假如你只是懂计 算机，只懂芯片和软件，这个人他是不要的。所以他找的人一开始就具备了经营 和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。然而一般来说，公司在增员的时 候，都没有考虑得非常周密，都是觉得反正他是做行政，他只要懂行政就

2、好了， 他是做业务，他懂业务就好了，他懂那么多干什么。事实上，每一个人都需要负 担两三个人的责任，所以在找人的时候是非常重要的。同时，最好的人才大部分 都在你的竞争对手那边，所以你应该想办法吸引你竞争对手的那些伙伴。当然有 些人说这是很不道德的事情，事实上，只要你的条件具备，人才就会被你吸引而 来。长虹电子集团公司总经理倪润峰，花了 10 年心血终于把长虹变成了一气贯长 虹、如日中天的彩电企业。倪润峰也被世界统计大会授予“经营管理大师“ 称号， 并获得了亚洲周刊的亚洲 96 位企业家成就奖。第 2 页 共 31 页倪润峰的成功是有多方面的原因的，也给了我们诸多可以借鉴的宝贵经验， 其中一条就是

3、：为了长虹，不惜一切笼络人才。赵勇是清华大学毕业的博士后，在清华读书 14 年，毕业后就参加了国家重点 项目的研制开发。1993 年，出色地完成了国家使命的赵勇来长虹商调在长虹工作 的妻子回京一事。倪润峰得知赵勇是一个不可多得的人才，主动找赵勇商谈希望赵勇也能留在 长虹。 ，看起来这有些不可能，可是倪润峰锲而不舍，经过两次倾心长谈，终于打 动了赵勇的心，妻子没调走自己也留在了长虹。赵勇说：“是倪总的人格魅力吸 引了我。 留住赵勇后，倪润峰马上给赵勇安排了一班人马，任他调度使用，让他攻克 大屏幕彩电模具难关。对手一个热衷于科研事业的人来说，这是最大的鼓励和诱 惑，上司的充分信任，自由的实验空间，

4、充足的资金来源，让赵勇干劲十足，仅 在一年内，赵勇就为长虹填补了这一机构设计制造上的空白。 倪润峰对赵勇的这一贡献也给了相应的奖励，1995 年赵勇就住进了 180 平方 米的专家楼，1996 年被提升为长虹设计四所所长。面对如此鼓励，赵勇更是勤奋 工作， “长虹红太阳一号工程” ，就是他决策的。 倪润峰为长虹赢得了赵勇，赵勇为长虹赢得了明天。“伏龙，凤雏得一可安天下” ，三国时的诸葛亮可以说是最棒的人才，刘备三 顾茅庐，礼贤下士终于请得诸葛出山。使刘备能由“孤穷”状态而发展到“三分 天下有其一“ 的局面。请记住，成功最快速的方法是：第一帮成功者工作；第 3 页 共 31 页第二，跟成功者合作

5、； 第三，找成功者来帮你工作。 (2)合作是一种领袖才能有这样一个故事：一个人死后到地狱和天堂参观，在地获和天堂都看见有好 多人围着一张桌子，桌子上摆着各种各样的美食，但每个人手里只有一支两米长 的叉子。然而不同的是地狱里的人自己顾自己，拼命想用自己手中的叉子把食物 送到自己嘴里，艰难得很，以致不可能成功；而在天堂的人则是每人用自己的叉 子将食物送到对面的人的嘴里，同时对方也用叉子把食物送过来，互相合作，犹 如一体。现在我们经常讲“双赢”即双方皆赢的意思。双方皆赢是一种在所有人们相 互影响中一贯谋求共同利益的心理状态。双方皆赢意味着，所达成的协议或解决 办法对大家都有益处，使大家均感满意。如果

6、达成双方皆赢的解决办法，所有方 面都会赞成所作的决定，并感到有义务执行已确定的行动计划。 “双方皆赢”理论 把生活视为一个合作的舞台，而不是竞技场。多数人往往用两分法思考问题：不 强则弱、不硬则软、不得则失。但是，这种思维方法是有重大缺陷的。它以权位 为基础，而不是以原则为基础。双方皆赢所根据的观点是，每人都有众多机会， 一个人的成功不是以牺牲或排除他人的成功为代价的。善于团结人的人，天然就是一个领袖人物。他能引导其他人进行合作，或者 引导他们团结在自己周围，完成一项共同的工作，他善于鼓舞他人，使他们变得 活跃。通过他的协作，他完成了单靠自己无法完成的工作。在他的协作下，以他 为核心的这些人给

7、社会提供了更加有效的服务。 有些人天然是服从者，他们不知道一件事牵涉的范围有多大不知道该如何第 4 页 共 31 页 面对和处理棘手的问题。但他们也有与人协作的愿望，但是他们的协作是一种消 极的协作。他们会说：“你看我合适干什么，只要你安排了，我就会尽心去做。“ 所以，通过是否善于合作，可以区分出一个人是不是一个领袖人物。领袖人物具有极强的号召力，能鼓舞并指挥他属下所有的人员获得比在没有 这种指挥影响力之下更大的成就。社会上有各种行业的领袖人物。有政治领袖，有军事领袖，有工商业领袖， 有社会团体的领袖。其中， 商业领袖特别理解“共同谅解及合作精神的必要性。 他们知道， 要想成功，必须拥有这种精

8、神。为达到这一目的，可通过自愿的方式， 也可通过纪律的强化、个人不断修正自己的想法，与他人达成谅解与合作。领袖人物会适当减化你的个人思想。有时他会使用强制的方式，有时他使用 说服的方式，有时则使用惩罚或奖赏的手段，但最好的合作是在潜移默化中完成 这种减化的。领袖人物创造一种氛围，让你自己觉得放弃某些不合拍的想法是应 该的。假如你个性过于突出，或者你有非常强烈的个人观念无法抛弃，那就不可 能完成这种思想的统一。 不过，真正伟大的领袖，他们天生就具有一种特别的魔力，可以吸引其他思 想。当希特勒( 尽管他不够伟大，但他已经足够优秀) 在国会发表演讲时，成千上 万的人振臂齐呼：“嘿，希特勒!”这些人如

9、醉如痴，因为他们认为领袖的思想为 德意志民族找到了出路和希望。当你成功地促进了人们进行合作时，你就具备了作为领导者的基本才能。 (3)不要做“猪“ ，也不要和“猪”讨论问题在一个森林里，住着一群动物。有一次，洪水暴发，森林里没法再住下去了， 必须离开这个森林。动物们找来了一条船，想乘船去一个没有洪水的地方，于是第 5 页 共 31 页 动物们纷纷上了船。船上挤满了动物。严重超载。动物们知道：这样下去，船有 沉没的危险。唯一的办法是：必须有几个动物离开这条船，可是让谁离开呢? 谁又 愿意离开呢? 为公平起见，最后大家想出了一个主意：每个动物讲一个笑话，如果 它的笑话能把船上所有的动物都逗笑，它就

10、可以继续留在船上。否则，只要有一 个动物没笑，它就得离开 这条船。最先讲笑话的是老牛，老牛讲了一个笑话非常好笑，船上的动物都笑了，除了 一头猪，猪躺在那里，面无表情，好像什么也没有听见。按照规定，老牛必须离 开这条船。老牛再三垦求大家能否通融通融，让自己在船上留下来。但有约在先， 不能违反。老牛无奈，只好下船。 ，第二个讲笑话的是羊，羊讲了一个笑话，可一点也不好笑。大家正要让羊下船， 这时猪却哈哈大笑起来，好像发生多么好笑的事情。动物们感到非常纳闷，便问： “猪先生，刚才牛讲了那么好笑的一个笑话你都不笑，而羊讲得笑话一点不好笑， 你却笑 得这么夸张，这是为什么呢?“猪说：“唉呀!我终于明白刚才

11、老牛讲的那个笑话是 什么意思了，真是太好笑了!”身为领导，经常要做出许多决策。请记住：自己不要做“猪” ，另外你的团队是 最好也别有“猪” ，永远只和有资格参与讨论问题的人讨论问题，不要让“猪“ 参 与决策。 (4)只用自己了解的人美国前总统罗斯福说过：“一位最佳领导者，是一位知人善任者。 ” 司马光在资治通鉴中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为第 6 页 共 31 页 人这所为，况其下乎? 固当就其所长而用之。“ 这话说得好，说得妙! 人无完人，每 个人都有这样或那样的短处。作为领导，不能只把眼光都盯在人家的短处上， “当 就其所长而用之“ 。否则，就会埋没人才，历史上、现实中这

12、样的教训不知有多少。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他，说 格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该 送他几桶，让大家共享。 ”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北 军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实证明，格兰特将 军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，在求其人之所 长，而不在求其人之为“完人” 。当然，林肯之所以懂得用人的这一诀窍，可真是好不容易才学会的。在这以 前，他曾先后选用了三四位将领，选用标准都在求所用之人必须无重大缺点。但 其结果，果然北军拥有人力物力的绝对优势，而在 1

13、8611864 年间，却一无进展。反之，在南方的李将军领导下，从贾克林起，几乎没有一位将领不是满身都 是大小缺点。但李将军并不在意，因青他知道他所用的人，每一位都各有所长。 而李将军正是善用他们的长处，使他们充分发挥。所以，在那段时期中，林肯麾 下每一位“无缺点”的将军，一个一个都被李将军指挥下的“一技之长”的将领 击败了。倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓“样样 都是” ，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷。谁 也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任 何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人，问

14、题应该是在哪第 7 页 共 31 页 一方面“能干”而已。一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短而非着 眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成 对他本身的威肋。但是，世界上从来没有发生过部属的才干反而害了主管的事。 美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为透辟：“一位知道选用比他本 人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。 ”当然，卡内基先生所用的人之所以 能力都比他本人强，乃是因为卡内基能够看到他们的长处，运用他们的长处于工 作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然，卡内基是他们 之中的有效的管理者。有效的管理者从来不

15、问“他能跟我合得来吗?”而问的是：“他贡献了些什么?“ 他们从来不问“他不能做什么?”而问的是：“他能做些什么?”所以在用人时， 他们用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。知人之所长以及用人之所长，是合乎人性的。所谓的“全人”或所谓的“成 熟的个性“ 的含义，事实上是忽视了人的最特殊的天赋竭尽所能于一件活动、 一个专门领域或一项成就的能力。换言之，是忽视了人的卓越性。因为人仅能在 一个领域上达到卓越，最多也仅能在两三个领域上达到卓越。当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“万能天才” 。但真正能在 “多”方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。达? 芬奇总算多

16、才多艺了，但他 最突出的成就还只是在绘画方面。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天也许 很难认识歌德，虽然我们知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全 书上找到他的赫赫大名。这几位世人皆知的伟人尚且如此，何况我们这些凡人。 因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他第 8 页 共 31 页 就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失之影响。从人之所无来用人，从人之 弱点来用人，则纵然不是虐待人，也是误用人。长和短都是相对的，关键是将短用到正需要短的地方，此即所谓“短中见长 之术“。 贞观政要记载有唐太宗李世民的短中见长之术。李世民说：“明主之 任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角， 无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者 取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。“ 有位厂长既善于用人之长，又善于用人之短。比如：遇事爱钻牛角尖者，安 排他去当质量检查员。处理问题头脑太呆板者，安排他去