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1、一、精益生产概述： 正如大批量生产是20 世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先 进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短 的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖， 也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在 提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企 业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业 的核心竞争力： 1） 降低成本 2） 提升质量 3） 缩短交期 4） 改善安全 5） 提升士气 通过美国精益生产协会对 1 千多家实施精益生产方式的企业
2、进行的调查资料显 示，直接节约成本 20 多亿美元。在大智咨询的合作客户当中，众多企业在这 五个方面的平均收益程度达到 （如图一）。根据大智咨询对已往服务客户的调 查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益（如图二 ）。 二、精益生产的支柱与原则 本质上说，精益生产的卓越贡献通过消除企业中的浪费而成就，这也是丰田生 产系统（TPS）的精髓所在。消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过 TPS 的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产 （Just In Time ）和自动化(Jidoka) ，它们也被视为精益生产的架构基础。与 这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常被
3、图例中的“屋”进行解释 和展现。 消除浪费，确保产品质量和客户满意的思想与戴明（Edward Deming ）的全 面质量管理的哲学不谋而合，最终被总结为精益 10 原则： 1. 消除浪费 2. 库存最小化 3. 流动最大化 4. 需求拉动 5. 满足客户要求 6. 一次做正确 7. 培养授权员工 8. 视供应商为伙伴关系 9. 禁止局部利益 10.创造持续改进文化 三、精益思想的核心 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通 过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段 确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个
4、层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪 费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统， 同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将 成为二十一世纪标准的全球生产体系。 精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： A、人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富 和未来发展的原动力，1、充分尊重员工；2、重视培训；3、共同协作； B、库存是“祸根” 高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合 理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供
5、货不及时的现象，库存 被看作是必不可少的“缓冲剂” 。但精益生产则认为库存是企业的“祸害” ，其主 要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题；C、永不满足 精益生产方式则把“无止境地追求完美” 作为经营目标，追求在产品质量、成本 和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精 益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精 益生产追求完美的思想体现； D、企业内外环境的和谐统一 精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地 统一于企业的发展目标。 四、精益生产适用对象 尽管精益生产方式源自汽车行
6、业，但它亦在非汽车行业大显神威，在 IBM、戴 尔、波音、Motorola、Acelor 、SASS、Calgate 的成功，标志着精益方法已 获得几乎所有行业的广泛认可。事实上，中国企业或外资公司在中国的工厂也 已经全面或部分引进精益生产模式。自大智咨询所服务的客户行业，亦可见一 斑（如图所示）。通常而言，精益生产会使您在如下问题上有望获益良多： 1、客户经常要求更改订单； 2、客户要求更小量的供货方式； 3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求；4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱； 5、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨； 6、面临竞争对手的压力越来越大； 7、行业价格战导致企业
7、利润急剧下滑。不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上 来说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。有少量企业启动了精益生产的“ 项目” ，项目结束后，却没有获得预期效益。 大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下 4 条最为主要的原因： 1、把精益生产当“运动” ，做运动战。急于求成，缺乏“ 精益思想”，严重违背精 益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。 2、过于强调“工具” 。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成 目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并 不是咖啡。 3、缺乏相应
8、技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。 例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段 等。 4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和 宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就 无法实质上进行持续改进。 五、企业如何导入精益生产 是不是要推行精益生产，必须同时开始，全面开花呢？实际上精益生产并非一 蹴而就的，丰田公司花了整整 40 多年的时间，才总结出现在的精益生产理论 和工具。因此，如果企业要实施精益生产，比较明智的做法，是循序渐进，不 断改善。那从什么地方最先开始呢？ 这个问题没有唯一的答案，以
9、下原则仅供参考：1、 企业的长期战略和近期目标 2、 企业的目前管理水平 3、 企业所在产业链的结构和现状 4、 企业的设备状况 5、 企业的文化和管理层的决心 从哪里最先开始呢？ 1、 从目前最迫切需要解决的问题入手。以精益的方式解决问题，同时引发相 关的精益思想贯彻和延伸。 2、 以合目标的局部入手，不断改善，带动全局。企业最常选择的局部改善如 下： 1） 5S 现场改善 2） 全面预防性维护（TPM） 3） Kanban 拉动系统 4） 精益物流 5） 生产布局优化 6） 全面质量管理（TQM) 3、企业的交货期总是不能满足顾客的需求； 4、大量库存积压占用生产场地、导致现场混乱； 5、
10、生产质量不稳定，导致大量退货和客户抱怨； 6、面临竞争对手的压力越来越大； 7、行业价格战导致企业利润急剧下滑。 不管您的企业的规模、性质、行业，如果您面临以上的这些问题，从技术上来 说，转向精益生产管理方式都会让您得到的不仅仅是现金上的实际回报。 有少量企业启动了精益生产的“项目” ，项目结束后，却没有获得预期效益。大 智咨询对这些企业的分析后，发现了以下 4 条最为主要的原因： 1、把精益生产当“运动” ，做运动战。急于求成，缺乏“ 精益思想”，严重违背精 益生产持续改进的基本哲学，精益生产的推进策略和切入点都不正确。2、过于强调“工具” 。并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当
11、成 目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并 不是咖啡。 3、缺乏相应技术。企业中缺乏精益生产技术人才，遇到技术问题无法解决。 例如，并没有真正掌握精益生产的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段 等。 4、缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的精益生产推广策略和 宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将精益生产容入到日常管理当中，就 无法实质上进行持续改进。 六、成功案例： A、消除库存浪费改善案例： 大智咨询于 2006 年帮助一家机加工实施精益生产项目，经过大智咨询精益生 产专家的调查，该企业浪费严重，只有 5% 左右是增值活动，为此该厂的高层 非常着急
12、，迫切希望能在短时间内将所有的浪费消灭，全面开花。但在大智咨 询专家的建议下，全面开花对企业的影响较大，而且企业的各种资源及条件都 跟不上，所以建议先从消减库存开始来暴露问题消灭浪费。通过制定安全库存 及周转库存以及对客户需求节拍时间与生产周期的执行，将其他的问题都暴露 了出来，其连锁反应如下图： 实施效果：浪费得到了有效控制，增值活动占到了 50%以上，获得了丰田公司 的高度认可，并获得了丰田的大量订单。 B、一个流生产案例 大智咨询为一汽配件产实施精益生产，在大智咨询专家的指导下，成功的对其 生产线实现了一个流生产，大大的降低了在制品与制造周期： 改善前后：从上面图中，我们可以清晰的看到：一个流的生产周期比以前大批量生产模式 缩短了 74.25%,中间在制品的库存减少了 99 个,生产场地节约了 50%以上. C、价值流改善 下图为大智咨询辅导精益生产项目时所绘的价值流图： 现状图： 未来 规划的价值流图可以看出： 生产周期由以前的 23.6 天变成了 4.5 天 在制品库存由以前的 9700 变成了 0.
