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1、公司发放奖金的秘笈 在市场环境不断变化的今天，企业的经营状况和财务能力越来越 受到市场因素的影响而趋向于不稳定，各种制度变革和管理创新在所 难免。随着企业战略的调整及管理的变革，企业最难解决的问题就在 于调整薪资结构，而改变薪资制度对于任何规模的企业来说，都是一 件危险而困难的工作。薪资制度的调整必须有一个渐进的过程，而奖 金作为薪资构成中最灵活的因素，往往能引导着员工朝着组织的目标 而努力。 奖金不同于绩效工资 奖金是将报酬与绩效直接挂钩的薪酬成份，因此具有极强的导向 功能，奖金既可以与雇员个人的绩效挂钩，也可以与企业成本节约、 产量、质 量 标准、收益、投 资回报或者利润增长等绩效目标挂钩
2、，奖金 具有极强的灵活性，是一只看得见的手，指挥员工向着企业目标努力。 奖金又不同于绩效工资， 绩效工资是对过去绩效的奖励，事前是 不会通知和沟通的，是对员工努力工作的回报，而奖金则针对未来行 为的影响，是企业对优秀员工的一种人力资本投资，具有很强的激励 功能，更为 重要的是，绩效工资会永久性地增加到基本工资之上，增 加企业的工资成本支出，而奖金没有累积作用，符合企业降低成本减 少风险的需要。 发放奖金选择形式是关键有研究表明，奖金与绩效挂钩会使利润提高，奖金增加 10% ，则 企业的资产收益率会上升 1.5% ，但所有的 报酬都遵循收益递减规律， 是奖金的形式而不是奖金的数量决定奖金的激励功
3、能，在奖金发放方 面，很多细节 也许看起来并不重要，但在员工眼里，他们会把这些感 受作为对自己和企业的评价，而且褒奖每一个人等于没有褒奖任何一 个人，所以选择合适的奖金发放形式是奖金发挥功效的关键所在。 将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和 组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的（比如销售额）， 它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于 拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工， 有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到的晋升的优秀员工留在企 业里继续努力；由于目前工作过程及性质都发生了较大的变化，团队 作为一个基本工作单位，工作
4、的相互依赖性以及对合作的需要意味着 奖金必须对共同工作加以强化。 团队奖励就是针对产出是集体合作的 结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标 准一般都根据生产率改善、客户满意度指标以及财务绩效或者产品服 务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以 很容易出现搭便车问题，另一方面团队奖励又比个人奖励更容易建立 绩效衡量方法。至于选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成 的任务的类型、 组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。 短期奖金一般依据特定的绩效标准，根据在某种主观的绩效评价 中所获得评价等级获得奖金。它符合即时奖励的原则，但值得注意的是应提高绩效评
5、价的精确度，确保奖金在不同评价等级间有足够的差 异；长期奖金目的在于鼓励员工努力实现长期的绩效目标，这些绩效 标准主要针对企业长期目标，如投资收益、市场份额和净资产收益等。 对于企业高级经营管理人员来说，他 们的薪酬设计的要点在于使决策 与股东的利益最大化保持一致，因此长期奖励计划最有用，其中最普 遍的就是股票选择权计划，但有时股票价格上涨主要是因为市场本身 的作用，而不是高级经营管理人员的实际绩效所致，因此这种奖金计 划要求高级经管人员必须达到某种即定的业绩目标，此外，年终奖金 也常常发挥非常重要的作用。而对于一般监督人员和销售人员，必须 将他们的薪酬与客户满意度联系起来，直接的经济奖励是他
6、们的主要 激励因素。因此，销售人员的战略奖励计划应当能够将理想的销售人 员行为与组织的战略结合起来，必须用奖金让销售人员知道什么时候 需要加强客户服务，什么时候要加强销售额。对于核心的销售人员， 有的企业也采取直接的股票授予方式，而有些企业则采取限制性的股 票选择权，但 员工持股计划并不能作为一种真正的激励因素，它的效 应是长期的，这种奖励主要有助于吸引并保留他们为企业长期服务。 如何建立有效的奖金计划 企业的战略决定所有资源的配置，奖金发放是否支持企业的战略， 是检验其成本有效性的唯一标准。 组织绩效可变程度的相关性决定了 奖金发放的力度和规模，若组织绩效具有低可变性，企业总体绩效很 少大起
7、大落，对于那些个绩效不稳定或目标不断变化的员工，高奖金 的方式有利于稳定个人绩效从而增加组织绩效；而对于总体绩效出现常规性大起大落的高可变性企业， 奖金的额度应小一些，降低员工的 收入风险有助于稳定员工队伍。 奖金发放能否起到激励作用，一方面要看员工是否需要这份薪酬 以及需求的程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获 得所承诺的薪酬。这两个条件的满足与否是决奖金计划成败的关键。 一般来说， 奖金至少达到工资的 10%才会引起 员的注意，15-20% 的水 平较为合适。最为重要的是奖励标准必须根据员工的实际生产力状况 来合理制定，要使优秀员工可以完成，保证努力程度与奖金有直接的 关系，
8、要界定清楚什么情况下这样的标准有效；同时也要为一般员工 提供相应的培训、 设备和工具，切忌“水涨船高” ，这样的工作标准会 使员工失去对企业的信任而放弃努力，从而使奖金计划落空。 由于大多数奖励计划都不会覆盖企业中所有员工，而员工对自己 的薪酬需要和自己所能完成工作目标的可能性又要有清楚地认识，并 且复杂性越高的奖励计划越要求更为有效的沟通以及计划参与者之 间更高水平的相互信任，因此让员工参与奖金计划的制度会有助于奖 金标准的公平性。同时，一个成功有效的奖金计划还要易于计算，要 让员工清楚他完成多少任务会得到多少奖金，必须使员工相信自己的 努力可以获得明确的报酬，同时用规章制度的方式固定下来会
9、增加员 工的信心。 此外，还要调整相关的薪酬结构，不能因为奖金计划的实施而影 响总体薪酬制度的公平性。值得注意的是，在针对工作小组的团体奖 励的奖金计划下，同事压力会影响到生产的提高，如果 团体认为计划公平，会使绩效差者离开企业；而团体认为计划不公平时，却有可能 导致绩效优秀的人离开企业。因此，如果针对团体实行的奖金计划其 个人努务程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，最好使用后 者为益。 总之， 奖金计划作为一种最灵活的调整薪资的工具，可能是刺激 业绩增长的最好的方法，经常给员工一些非正式的报酬，不但有利于 沟通交流，而且也便于制定目标。然而，企 业真正所要关注的还是如 何建立一套符合企业长期发展要求的有效的薪酬体系，奖金计划毕竟 只是一种辅助的薪酬手段。所以对企业而言，要发挥奖金制度的有效 激励功能，重点还在于建立一套完整的报酬体系，从而使奖金计划真 正发挥作用。
