生产计划编制规范

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1、生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划 如何制定生产计划 最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造 环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管 理评审与控制。 独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该 列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对

2、生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影 响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关 键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相 对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在

3、生产计划中，也可以按预防性维修的时间， 减少工作中心的能力。 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会 引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经 营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力 数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括：编制

4、生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生 产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生 产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全 库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段

5、的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关 系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。 4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。 5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶 颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足 MPS 的需要，以使得生产计划在需求与能

6、力取得平衡。 6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就 确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。 如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是： 改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。 改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。 7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划 主生产计划

7、 生产计划（Master Production Schedule,简称 MPS） 在信息化行业，MPS 是指主生产计划。简单地说， MPS 是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的 完成品，它要具体到产品的品种、型 号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定 生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产 计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之 成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下 作用。主生产计划说明在

8、可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？ 一、MPS 作用和意义 主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产 品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。 主生产计划是 MRP的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一 种描述，它根据客户合同和预测，把销售 与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开 MRP 与 CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承 上启下，从宏观计划 向微观过渡的作用。 主生产

9、计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分 利用企业资源，协调生产与市场，实 现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为 的目标。在短期 内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等 资源 需求的依据。 为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制 订物料需求计划不行吗？产生这样的 疑问和想法的原因在于不了解 MRP 的计划方式。概括地说：MRP 的计划方式就是

10、追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的 需求来运行 MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加 班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有 限的，这样的安排也不是总能做 得到的。 加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户 订单在时间上相匹配，而不追求在每 个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划 是稳定和均衡 的

11、，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。 主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的 限制，来识别生产产品品种，安排生 产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基 础。从较长的时 间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。 主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力 计划符合销售计划要求的顺序，并能 适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销

12、售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的 依据，起了沟 通内外的作用。MPS 把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制 系 统的运作。 总之，主生产计划在 MRP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生 产计划时相伴运行粗能力计划，只有经 过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实 可行的，需求量 和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到 MRP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划

13、的根本含 义，就是因为它在 MRP系统中起着“主控”的作用。 二、MPS 编制原则 主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在 客户服务水平、库存周转率和生产率 方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制 主生产计划时， 应遵循这样一些基本原则。 *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果 MPS 中的项目数过多，就会使预测 和管理都变得困难。因此，要根据不同 的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）

14、部件 选型的数目最少， 以改进管理评审与控制。 *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS 应 该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响 的项目，是指那些对生产和装配过程起 重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是 与公司的利润效 益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司

15、主要利润来 源 的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS 应覆盖被该 MPS 驱动的 MRP 程序中尽可能多数组件，反映关于制 造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在 MPS 中，也可以按预防性维修的时间， 减少工作中心的能力。 *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做 法，将会引起系统原有合理的正常的优

16、先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 三、主生产计划的对象 主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的 需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 从满足最少项目数的原则出发，下面对 3 种制造环境分别考虑 MPS 应选取的计划对象。 *在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、 备品备件等独立需求项目成为 MPS 计划 对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时， 生产规划的计划对 象是系列产品，而 MPS 的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计 划 BOM。 *在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS 的计划对象可以放在相当于 T 形或 V 形 产品结构的低