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1、绩效管理理论综述1、绩效管理的概念 首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过 程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面 有关的问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确的条款说明“ 工作完成得好” 是什么意思； 4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 5、工作绩效如何衡量； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断 与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。 还记得前面
2、我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作 的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且 在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工 排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的 进一步阐释。 2、绩效管理的目的 接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的 促使员工努力方向 与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。 还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论， 员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。这里我们再次回顾这 个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标
3、相一致。绩效管理 是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努 力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的 目标得到落实。 前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩 效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可 以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。 3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为 这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是： 1、经理对员工做某事； 2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 3、只在绩效低下时使用； 4、一
4、年一次的填表工作； 绩效管理不是经理对员工做某事，也就是说，他不是经理的专利，不知经 理对付员工的手段和工具，它一定是经理和员工共同完成绩效的过程，而不是 对员工做某事。 绩效管理不是经理惩罚员工的棍棒，经常有经理吓唬员工，再不好好干活 ，我考核你，看你老不老实，这是错误的观念，绩效管理是帮助员工成长的思 想而不是动则挥舞吓唬人的大棒，如果有经理这样看待绩效管理，那一定他对 经理本身的价值 帮助员工成长缺乏基本的认识。 绩效管理是帮助经理有效规划工作落实目标的前瞻性工作，绝不是在绩效 不好的时候才使用。有的企业说，现在的员工工作积极性不高，执行不到位， 我们搞考核吧。这种思想要不得，即便你在这
5、个时候搞了考核，也是浪费资源 浪费时间的，因为你根本没有理解绩效管理是什么。 填表打分是经理最熟悉的工作了，也是经理在绩效考核中做得最多的工作 了，因为这个工作最简单，就是在人力资源部下发的表格上打个勾，给个分， 不耽误时间，容易完成，所以经理喜欢做这个工作。但是，我们说，绩效管理 是一个管理程序，绝对不是一个简单的填表打分的动作。如果仅仅是打个分就 可以改善绩效，我们就不用浪费这么多资源区做绩效管理的系统，直接打一个 分就是了。事实上不是这样。 它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项 与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。 这也紧扣我们的
6、主题，和员工互动，帮助员工成长，这才是绩效管理的根 本。 4、绩效管理和绩效考核的区别 好的，我们来看一下，绩效管理和绩效考核的区别什么？经常有经理搞不 清二者的概念，甚至经常把两者混淆，等同看待。这样的误区认识给绩效考核 的推行工作制造了很大的障碍。 1、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析，注重过去，是往回看；而绩效 管理是基于组织的战略目标和年度计划，制定绩效规划，帮助员工谋划未来， 是向前看。 2、绩效考核注重对个人总体感觉，这个人行不行？好不好？而绩效管理主 动绩效的附加值，即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析；3、绩效考核一般是评估等级，员工的某一项指标在第几等级，而绩
7、效管理 注重绩效目标的设定及标准设定，通过标准来衡量员工的绩效。 4、绩效考核更多的是主管打分，凭主观的个人判断去衡量，而绩效管理是 以目标的结果进行衡量，更加客观。 5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格，表格成为绩效考核的主体文 件，而绩效管理是企业目标相结合，形成完成系统的管理程序。 6、过去的绩效考核以人力资源部为主，人力资源部设计表格，人力资源部 考核员工，而现在的绩效管理则以直线经理为主，人力资源部组织，设计模板 ，组织研讨，由直线经理和下属员工确立目标和标准，由直线经理来考核和反 馈面谈。 7、过去的绩效考核是以人为主的，是一个人力资源程序，而现代的绩效管 则是以企业的运营落地
8、为依托，帮助企业实现战略目标和年度计划，是一个管 理程序。 8、过去的绩效考核是点状的，一会考核这个部门，一会考核那个部门，一 会考核这些内容，一会考核那些内容，点比较散，而现代的绩效管理是一个持 续的管理过程，从战略目标开始，到公司目标到部门到个人目标，层层分解层 层支撑，上下级员工对目标做出成功，并在过程中沟通检讨，在考核之后进行 面谈，奖励成绩，指出不足，提出改进计划。 9、过去的绩效考核员工是被动的，不知情的，是经理的单向行为，就是前 面讲的经理对员工做某事，而现在的绩效管理在一开始绩效计划阶段就要求员 工参与进行，并在整个过程中参与。 10、过去的绩效考核主要用于奖金分配，一般老板提
9、到做考核，第一个目 的就是工资分配，除此之外，关心的很少。而绩效管理则对管理有很大的调节 作用，比如调节目标，调节经理和员工直接的关系，调节员工的工作节奏，等 等。 5、绩效管理中的职责分工 绩效考核是谁的工作？当问这个问题的时候，得到的回答经常是，这是人 力资源部的工作，老板这样认为，所以，一旦绩效考核推行不好，就只问责人 力资源部，埋怨人力资源部无能，直线部门的领导这样认为，所以，当人力资 源部组织绩效管理工作的时候，就有怨言，说又为人力资源部打工，整天填表 ，也不知道填这些表有什么用。最后导致大家形成一种印象，一提绩效考核， 就认为是人力资源部的工作，实际上是不是这样呢？ 前面我们讲了，
10、绩效管理是一个管理程序，它涉及到企业的各级管理者， 每个层级在这里面扮演的角色都不一样。 老总：支持、推动 人力资源部：设计、咨询、监督、总结直线部门：执行、反馈 员工：绩效的主人 6、绩效管理中常见的问题 最后，我们来看一下绩效管理中常见的问题，第一个事老总缺位，老板一 般都是支持公司推行绩效管理的，特别是在前期设计方案的时候，老总的参与 度还是比较高的，经常抽空参加一下讨论，把握一下方向，但是，一旦方案确 定了，老板的关心也就是减弱了，就开始推动人力资源部背后，只对人力资源 部发表指示，而没有推动整个体系往下推行。绩效管理是一个企业变革程序， 如果没有老总的推动，很容易造成停滞。 直线经理
11、被动应付，前面我们讲过，直线经理认为这是为人力资源部打工 ，被动应付，只做最简单的填表工作，至于绩效辅导，绩效面谈，绩效改进， 这些重要的工作却很少关心。 员工抱怨，员工会抱怨考核只是为了扣工资，标准不清晰，不知道怎么做 ，另外，员工的抱怨里也体现出了对绩效考核导向的不理解，没有认识到绩效 考核的目标，帮助员工成长，促使员工目标和组织目标相一致。 责任推诿是经常出现的现象，当出现了不好的绩效的时候，大家就开始推 诿责任，这里面有两个小故事。 故事一、绩效考核三只老鼠的故事 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。 三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后
12、一只老鼠刚刚 爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老 鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老 鼠抖了一下。 第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下 第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。p 这样的 情况，在公司里好像也是有所闻。p 在一次企业季度绩效考核会议上， 故事二、绩效分析会 营销部门经理 A 说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主 要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。
13、所以我们也 很不好做，研发部门要认真总结。 研发部门经理 B 说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。 我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开 发新产品呢？财务部门经理 C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本 一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。 采购部门经理 D 说：我们的采购成本是上升了 10%，为什么你们知道吗？ 俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。 这时，ABC 三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有 多少责任了，哈哈哈哈。 人力资源经理 F 说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了 还有一个现象就是，标准不清晰，考核标准模糊，没有量化，或者没有细 化，比较笼统，比如说提高质量管理水平，这样的描述，谁也不知道该怎么做 ，最后被扣分，也不知道怎么扣的。 最后一个就是表格依赖症，这是我自己的发现，我发现，我们很多企业在做绩 效考核的时候，有表格的时候就认为有绩效考核存在，如果没有，就当没有绩 效这回事，还是按照以前的习惯行事，最后使得绩效考核流于形式。
