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1、第 1 页 共 29 页企业如何进行雇员流动管理（一）在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持活力和创造力。但是一旦员工流动过于频繁便会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，其负面影响可想而知。近几年来，随着通用电器、摩托罗拉、微软、IBM、朗讯、爱立信等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，截至 2000 年 8 月底，中国外资企业已达到 41 万家，雇用了 2300 万经过挑选的中国员工。一场外国企业与中国本地企业的“人才争夺
2、战”也愈演愈烈。而前段时间有家企业正在申报一项填补国内空白的发明专利，可他们刚把申报材料送出去，专利局的人就告诉他们，该项技术专利已有人审批通过，申请人是从这家企业辞职不久的前任工程师。一个企业苦心策划多年的项目就这样泡汤，投资不见了，时间浪费了，机遇失去了，怎不叫人伤心，而这样的事情正越来越多地出现在各个企业之中。于是企业人力资源部门经理们都认识到了人才尤其是核心人才的重要性，纷纷采取各种措施，其中最常见而且最有效的一种便是高薪留人，然而在许多企业效仿的情况下，却出现了高薪也无法留人的情况，企业便如同失去了左膀右臂，市场竞争力大大削弱了。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89%
3、的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。于是，我们就需要思考这样一个问题：高薪为什么留不住人？人活着需要钱，但人活着绝不能仅仅为了钱。给予高薪不等于对人才的重视，给予高薪不等于就能留得住人心。除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有些少数企业根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只见得眼前利益，不懂该怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力。员工的心理因素和外部的竞争环境与内部的公平环境，现代激励概念已不再简单地把经济因素作为激励因子，而且非常注重非经济因素的激励
4、因子。当企业出现员工流失的情况时，企业应采取一系列的应对措施，制定出相应的短期、中期、长期留人策略。一、从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失于未然。首先，企业应第一时间介入员工流失事件深处，进行果断干预。Cypress 半导体公司的首席执行官T.J.Rodgers 就是“果断干预”原则最坚决的奉行者。不论什么时候，如果企业中有位关键员工提出辞职，他都会放下手头的一切工作，亲自过问。他与员工的交谈不能称作“辞职面谈”，因为他会尽一切努力阻止离职的情况发生。这样的谈话甚至与和新聘用员工的面谈一样严肃认真。这种面谈中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放在桌面上，然后逐步解决。
5、如果企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那就不大可能会有其他企业提出本企业所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，企业才可能失败。在面谈中至少要涉及到这样一个方面，如果员工要打算到别的企业发展就只能从头开始，而在本企业他已经建立了自己的声望，对于他自身的发展，本企业更具有优势。当然，企业还应表现出诚意来，证明自己有能力给予员工更好的物质待遇和发展前途。最后，在面谈结束前，仍应要求员工当面打电话回绝对手企业的邀请。调查表明，对于第 2 页 共 29 页普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但如果是企业中高级的重要人员，就要制定相应的更加具体、更加个性化
6、的解决方案。而对员工流失的行为，企业大可不必不自信，坦然对待更能展现出企业宽博的胸怀，也才能收到良好的效果。日本著名的企业家松下幸之助在这方面也有其独到的见解。他认为，员工跳槽说明他看清楚了企业存在的不足，所以，对每一个提出离职的员工，他都亲自征求意见，请其谈谈企业的不足。员工会因这礼遇而感动，常常倾其肺腑之言。这样，企业找到了存在的不足，受益匪浅。另外，松下还不时请那些跳槽的员工回企业座谈，让他们为企业挑毛病，出主意。企业以博大的胸怀善待跳槽员工，还感动了其他员工的心，增强了企业的凝聚力。员工的跳槽对企业来说是损失，但能坦然对待，正确处理，就会变被动为主动，使跳槽员工成为企业新的财富。其次，
7、及时及早的收集信息也是减少员工流失的短期解决方法。对诸如工作满意度、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行资料收集、分析，对分析结果进行量化，同市场正常情况进行对比，根据反馈结果采取必要措施进行改进，从而防员工流失于未然。最后，留人从招聘员工开始，强调用人首重人品。通过事后干预来处理员工流失是许多企业不愿看到的方式，而留人实际上在企业进行招聘员工的活动中就已经开始了。国泰航空公司空中服务总经理 Tom Wright 说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。 ”富大公司总裁袁立提出了人才使用“三可原则” ，即可信、可服、可用，贯穿起来就
8、是良好的品德修养、人际关系；为事业的奉献精神、为企业的服务观念；真正融合到企业文化中的适用人才。他更好的阐释了用人重品、留人留心这样的战略思想。以往，企业招聘和评价员工，首先看重的是能力：英语水平、计算机水平、写作能力、相关证书等等，这些固然重要，但是这种重才能轻人品的用人观往往反映了企业经营理念的滞后，跟不上时代和经济发展的要求。在“德、能、勤、绩” 的考核原则中，把“ 德”放在首位，足可以说明员工的人品对企业的发展所具有的重要作用。随着企业的成长，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来，决策管理层的官僚主义、主观主义、员工对工作的不负责任，就可能使决策和决策的执行出现失误和错误情况。这种失误和错误
9、情况所造成的影响在时间和空间中的延长和放大，会给企业的秩序和运行带来无法估量的损害，降低企业的信誉度，降低企业整体的凝聚力和整合力。对企业中忠诚员工的积极性产生消极影响，甚至对优秀员工产生排挤效应，降低他们对企业的认同程度，出现企业所不愿看到的员工流失现象。这些忠诚员工的流失则会令企业的长远发展目标难以实现，这是企业最大的损失。同时，重能力轻人品也会使员工在跳槽的时候，带走或窃核心技术机密、另立“山头”与原企业恶性竞争等。有位经济学家提出一个公式：人品加质量等于品质。这里的“质量”，是指产品的性能、材料、使用期限、外观等技术指标。 “品质”是指消费者对产品满足时常需要的品位、知名度、名誉等的客
10、观评价。 “人品”就是人的思想品质、职业道德、责任心等。公式告诉我们：人品决定着产品质量的品位。无论什么产品，从生产过程到流通领域，再延伸到消费者手中，整个过程不仅仅是人与物打交道，而首先是一种人与人的关系。产品品质最终还是人对人要讲良心、讲信誉、负责任。从某种意义上讲，市场经济是一种人格经济。谁具有高尚的人格和道德，能够坚持正确的经营方针，始终为客户着想，以一流的产品和一流的服务为顾客效力，谁就会获得他们的信赖，从而实现良好的经济效益。企业树立了良好的形象，提高了社会声望，企业员工也会有一种自豪感和满足感，员工往往以在此企业中工作为荣，这样人才流失就会大大降低。第 3 页 共 29 页一些跨
11、国公司在全球化过程中就非常注重道德建设，他们以良好的道德形象来升值公司的无形资产，参与世界市场的角逐。惠而浦公司著名的“恒久价值”观，就是成功的典范。包括员工的相互尊重、诚实正直、多元化和团结合作，这些价值观规范了惠而浦公司员工的言行。惠而浦认为，如果一位员工不能诚实地工作，即使能在短时间内带来效益，但也不可能带来长远的利益；如果一位员工不能公正地做一件工作，那么公司的声誉就会受到损害。公司致力于排除各种交流和合作的工作环境。因为企业要成就的是一番长期事业，容不得半点短期行为，所以真正有经营眼光的企业十分重视忠诚员工队伍的建设，这样可使企业的核心价值观、经营目标得到全员的认识、认可、认同、认定
12、，上下一心，同舟共济，促进企业不断发展壮大。（二）从中期来说，企业应完善企业的培训及绩效考核制度，充分发挥员工的创新意识。首先，企业应根据企业的需要结合员工个人对自身发展的期望进行合理的培训。随着市场经济的全球化，知识更新速度的加快，企业员工知识系统也需要同步更新。俗话说“要想马儿跑得好，应让马儿常吃草”。企业用人亦是如此，企业中即使有“千里马” ，而不能及时 “充电” ，人才得不到必须的补充、充实、提高，人才的优势就得不到发挥，抓不好人才的培训就会落后，甚至遭淘汰。现代企业运转节奏快，每个员工都有许多工作，所以对人才的培训方式也要不断推陈出新，适应企业经营环境的变化，灵活多样，要有计划地进行
13、，务必保证培训的效果。找准切入点，研究分析不同岗位、不同文化程度的员工乐于接受的培训方式和方法，突出培训内容的针对性。同时应将培训从一次性上岗培训向可持续发展的人力资源开发转移；从适应型、考核型向提高型、储备型转移；从注重学历向注重能力转移。然而，现实却是严峻的，上海国际金融学院院长陆红军说，中国的企业已患上人才投资恐惧症。员工在企业长了本事就高飞，企业都成了培训部，给不给员工投资培训，公司领导们当然要掂量一下。他把当前我国人才流动现状总结为：“企业找不到合格的人才，机构留不住核心人才，出国热一轮接一轮，海归派归来又归去，从国企到外企都成了培养人才的学校，由人才流动引起的法律诉讼越来越多，人才
14、大量流失并有扩大趋势。 ”一方面，员工如得不到企业有效的培训，自身的知识技能得不到提高，不能适应员工对自身发展的需要，员工便会认为企业所能给予的发展前景已到尽头，没有继续发展的余地，于是员工便会另谋高就去寻找自己的人生价值了。另一方面，员工经过培训必然提高了知识水平和工作技能，提高了自身的价值，增强了在本企业和社会的竞争力，具有更强的适应能力和更多的选择机会。尤其是骨干员工，他们对企业的要求提高，同时又受到更多的外来诱惑，如果本企业没有很好地解决这一问题，这些员工可能也会另谋高就。这样，投入的人力、财力和时间都得不到回报，而且由于受训者是经过一定程序挑选出来的，有一定的经验和基础，他们对企业的
15、发展有着重要的作用，所以流失的不仅仅是一部分人才，而可能危及基础，损失无法估量。为了防止员工因此而流失，企业可根据培训的两种形式：普通培训、专门培训来采取不同措施处理。一、普通培训。由于普通培训的技能对市场同行业的企业都有用，即普通培训存在外部经济性。在这种情况下，如果企业以支付小于受培训后员工的边际产出的工资水平来弥补培训成本的话，员工就有可能辞职到其它单位工作，因为调入企业没有支付培训成本，他们愿意支付与其边际产出相等的工资率。因此，企业一般应让员工支付全部的培训费用。由于培训会提高员工未来的工资，并增加就业机第 4 页 共 29 页会，员工一般愿意支付这些普通培训的费用。而培训后回收培训
16、投资成本的方法会增大企业投资的风险，因此，企业一般以事前扣减培训费用的方法，来规避培训后人才流失的风险。二、专门培训。由于专门培训只有在提供培训的企业中有用，因此培训费用由企业全部承担会产生一定的风险性。如果由企业支付全部培训费用的员工离开企业去从事其它工作，企业就得不偿失了。同样员工在培训后离开企业也会蒙受损失，因为他在其它企业得不到同样报酬的工作。因此，企业和员工共同分担培训费用，并共享培训收益，从而建立起长期的雇佣关系。这样企业可有效地减少员工辞职的可能性，也可以收回成本。员工由于承担了一定的培训费用，同时享用培训收益，减少了主动辞职的可能性。一般而言，受过专门培训的员工，比没有受过专门培训或只受到普通培训的员工更不愿意辞职。但员工选择离开本企业，追根究底无非是觉得自己得不到企业的重视、待遇不合理和得不到更好的发展等。所以为员工提供足够的发展空间是预防“人财两空”的积极的根本方法，企业应该从选定培训人员时就为其规划好职业生涯的发展。其次，企业应建立合理公正的绩效考核体系及激励体系。员工 A 和员工 B 是通过招聘同一批进入一家销售公司参加工作的，两个
