《浅析项目成本管理(上海某公租房项目)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析项目成本管理(上海某公租房项目)（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅析项目成本管理 【摘要】 针对工程项目成本管理的重要性,介绍了项目成本管理中存 在的问题,探讨了如何在项目管理中进行成本控制。根据项目部现场 情况,从事前控制、事中控制、事后控制等工序上、从人为因素上来 研究分析成本。指出只有做好 全过程成本控制,才能全面实现项目管 理目标,提高项目综合经济效益。 【关键词】 成本 存在的问题 控制分析 上海铁路局石泉路单位租赁房一期工程，是中铁二十四局为铁路 局做贡献，为铁路局职工谋福利的项目，项目投标前，业主要求公司 以 8000 万元包干，为了能测算出最接近实际的施工成本，项目部管 理人员多方了解上海市场行情，包括材料、人工、机械设备，经过项 目部管理
2、人员的日夜加班，初步测算项目部目标成本至少要 9400 万 元，但最后业主同意以 8500 万元包干。另外，项目部不仅要接受市 建管办的监管，还要接受上海市其它部门各方面抽查，无形中增加了 间接发生成本。项目部为了能节约成本从多方面下手，争取把成本控 制在目标成本以内。 一、项目成本管理中普遍存在的问题 1、难以控制投标费用。随着建筑市场招标竞争激烈，面对市场 竞争的沉重压力, 如果报价成本高，就意味着生 产费用高，使项目在 投标价格上丧失竞争优 势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的 耗 费得不到应有的补偿，致使项目亏损。 2、对成本管理的重要性认识不够。项目成本管理是一个全员全过程的管理，
3、不仅仅是领导和成本管理人员及财务人员的事。需要通 过 施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人 员为了赶工期而盲 目增加工人和设备，必然会 导致窝工现象而造成人工费的浪费；如 果材料 管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二 次搬运费的增 加；如果技术人员为了保证工程 质量，采用了可行但不经济的技术 措施，必然 会使工程成本增大。由此可见，成本管理人员和财务人 员只是 成本管理的组织者，而不是成本管理的主体， 不走出这个认 识的误区，就不能搞好工程成本 管理。 3、人员素质不高。目前有部分，项目管理人员综合管理水平参 差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文 化水平及专业理
4、论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大 学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型 人才不多。 4、责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重 。有的管理人 员没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材 料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的 65，材料费 用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用 料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计 件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗， 机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返 还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看
5、管不严，遗失时 有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主 要原因。 5、管理环节松散。成本管理是一个系统工程，需要各个环节来 协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、 经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环 节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。成本管理是一 项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任 何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。 6、成本管理没有做到贵权利相统一 。有些项目责权利方面不够 统一和明确，导致工作相互推诿，绩效
6、无法考核。本该奖励，却因奖 罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的 积极性。坚持权责利相结合 的原则，奖罚分明，是促进项目施工企 业成本 管理工作健康发展的动力，是降低成本的关 键。 7、资金管理缺乏计划控制。工程中期盲目促生产赶进度，忽视 工、 料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象， 整个项目及建 设期间资金使用缺乏与工期配套的供求计划。8、忽视工程项目“安全成本” 、 “质量成本”管理和控制。因管理不 到位发生安全、质量事故，而蒙受重大的经济损失。 二、施工企业目标成本控制的有效方式 针对以上所述的问题，说一千，道一万，目标成本控制主要还是 从以下几方面入手：1、
7、进度控制 ：工程进度与目标成本控制有着直接的联系,工程保质保量按期完成投产,按时进行结算,不仅能使资金按时回收减少占 用,而且能够使施工企业的施工机具、人力物力及时调剂,增加有效使 用,从而提高资产利用率和劳动生产率,降低工程成本。 2、质量控制 ：实施目标成本管理的目的在于以最少的消耗获得 最大的经济效益,前提是必须保证工程质量,投产一次成功,做到“安、 稳、长、满、优”运行。所以施工企业实施目标成本管理一定要与工 程质量管理结合起来,决不能以降低工程使用功能、降低质量标准或 以劣充优、偷工减料等不正当手段达到降低成本的目的。 3、材料控制 ：这是施工企业实施目标成本管理的重头戏。材料 费用
8、在大型安装工程投资中占 65% 左右,材料消耗对能否完成目标成 本起着决定性的作用,所以实施目标成本管理必须及时认真分析材料 价格趋势,严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排,从材料采购到 限额领取,耗用建立完整运行机制,努力降低工程成本。 4、人力控制 ：施工企业的最大特点是劳动力使用及分配不固定 性和不稳定性。工程建设项目的不同性质、不同规模、不同阶段所使 用劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理调剂使用,最大限 度地减少劳动力占用,是降低工程成本的最有效途径。因此,实施目标 成本管理必须根据工程特点和工程建设的不同阶段,合理安排人力,努 力降低人工费用,以最少的人力投入,取得最大的经
9、济效益。 5、用最少的钱办最好的事：即研究在提高功能的同时不增加成 本,或在降低成本的同时不影响功能,把提高功能和降低成本统一为最 佳方案。三、事前计划准备 在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工 方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中 有数。 1.制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施 ：施工方案的 不同,工期就会不同,所需机具也不同。因此,施工方案的优化选择是施 工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级 要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考 虑。可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、
10、最经济 的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计 之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人 员、材料员、现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施的一 条龙。 2.组织签订合理的分包合同与材料合同 ：分包合同及材料合同 应通过公开招标投标的方式,由公司把关，项目部组织经营、工程、 材料和财务部门有关人员与分包商就合同价格和合同条款进行协商讨 论,经过双方反复磋商,最后由项目部签订正式分包合同和材料合同。 招标投标工作应本着公平公正的原则进行,不搞一人说了算,并且必须 有层层审批手续。同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合 理的分包商与材料商,从
11、而达到控制支出的目的。 3.做好项目成本计划 ：公司应根据施工组织设计和生产要素的 配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依 据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事 前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。 四、事中实施控制 在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行 实施和控制,包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费 用等内容。 1.降低材料成本 (1)推行三级收料及限额领料 ：在工程建设中,材料成本占整个工 程成本的比重最大,一般可达 65%
12、左右,而且有较大的节约潜力,对施工 主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队 结算,制定切实可行的奖罚方案,节约时给予奖励,超出时由施工作业队 自行承担,并且还要进行罚款,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工 作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。 推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是 施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之,要经过 双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重 要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。应 发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再 次确认后,即可
13、实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅 控制了收发料中的“缺斤短两“的现象,而且会使材料得到更合理有效的 利用。 (2)组织材料合理进出场 ：一个项目往往有上百种材料,所以合理 安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制 材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付 款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的 材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,会增加订货成本,仓储 成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工 费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗 由于品种、数量、铺设的位置不
14、同,其损耗也不一样。为了降低损耗, 根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约 双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量 上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。 2、人工费用的控制方法 ：人工费用的控制主要包括人员队伍的 控制和单个人员的工资控制。一、人员队伍的控制:项目开工后,根据 计划部门提供的施工方案和进度计划,组织上队伍,在选择队伍时,必须 通过多方面的考察,选择精干的队伍。然后在人员的数量上搞好控制, 开始不可以多上,只可以少上。经过一段时间的观察后,发现确实缺少 人时,再组织上人,尽量做到不要浪费劳力,同时也必须满足施工的需要。 二
15、、单个人员的工资控制: 通常这是一个非常难控制的问题,必须考虑 多方面的因素，因未采用，故不多作叙述。 3、机械费和管理费的控制 ：一般来说,机械费、管理费用在成 本中占的份量不算太大,但是也起着非常重要的作用。一、对机械费 用的控制,首先必须选技术熟练的工人,然后再选取诚信可靠的人员来进行管理,登记机械台班,进行不定期抽查,核实其工作的准确性。避免 那些不负责任的人员夸大工作时间,捞取额收入,从而增加公司机械费 用。二、对管理费用的控制,公司必须采取包干的方式,先制定出控制 标准,由项目经理负责,然后每月进行分析考核,得出哪项费用超标,哪项 费用节约了,最后针对实际发生情况和预算目标做出可行
16、性决策,根据 实际发生费用与目标费用相比较,节约费用的根据考核办法给予奖励, 反之给予相应的处罚 五、事后成本分析 当一个项目竣工后,应该对该项目的成本进行分析,得出结论。具 体方法是比较法,比较法是指一项工程,在工程开工之前,计划部门根据 施工图纸计算出一个详细的责任成本,然后待工程结束后,把实际发生 成本与责任成本相互比较的方法。通过二者之间的比较,我们就可以 知道实际成本中有哪些是超标了有哪些是节约了,再通过进一步的研 究分析,得出一个有益于以后工程的结论。让管理人员在以后的工作 中多注意容易超标的成本部分,吸取教训。 项目成本管理在施工企业经济管理 中占有重要的地位。强化项 目成本管理， 可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水 平，促 进企业不断挖掘潜力、降低成本、提高效 益，提升企业整体竞争力。 上海铁路局石泉路单位租赁房一期工程项目部 舒根华
