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1、一个高效的董事会，其成员应该学会参与 “共同思考” 。他们可以带着各 自的看法和观点走进会场，但必须学会倾听、改变、提炼、获取、整合，最后 形成比自己个人观点更好的一致意见。 万通集团董事局主席冯仑在北京大学演讲时曾说过，做企业要学会 “吃 软饭” 。在他看来，企业真正凭本事创造的效益中有 10%15%取决于公司的 治理效率和管理水平。“而这 10%15%的溢价，就是你挣钱的地方。”冯仑 的经验印证了一个耳熟能详的道理：向管理要效益，让管理出效益。 事实上，当今的商业社会中，上市公司间的竞争在某种程度上就是公司治 理水平的竞争。而作为公司治理核心的董事会，其自身的经营管理水平如何， 不仅决定着
2、公司治理的效率和好坏，而且决定着公司本身的效益与长期可持续 发展的能力。在现代企业中，董事会是受股东的委托，以团队（委员会）工作 的形式，通过对企业高层管理团队的管理来间接实现对企业的管理。这就意味 着，一个有效的董事会管理应该包括两个最基本的内容：一个是董事会自身的 有效运作和管理；另一个是董事会对高层管理团队（特别是 CEO）的有效管 理。 自我管理：董事长做表率 与一般组织或团队的管理不同的是，董事会是通过集体协商和集体决策的 方式来开展工作的。通常情况下，董事长 /首席董事与董事会的其它成员董事 之间并非行政上的上下级关系，而是一个委员会集体中的平级关系、同事关系。 因此，如何在非上下
3、级关系的情况下，有效地集合集体智能，形成高质量的集 体决策，就成为董事会运行和管理的最大特点和必须直面的现实问题。 一个好的董事结构是董事会进行有效决策的基础，作为公司的灵魂，董事 会的运作管理水平很大程度上是由董事会的结构决定的。一个好的董事会，应 该由具备高度的独立性、专业性、道德诚信水平、尽职尽责的董事组成。 不过，仅有这些就够了吗？它们是董事会有效运作的充分必要条件吗？通 过董事会来指挥一家企业并非易事，董事会并不会因为由一群优秀的人员组成， 就会自然高效地运转起来。好的董事会结构和优秀的成员是有效运作的必要条 件，还是一些“静态”的“死资源”？如果想让董事会真正有效运作，还需要 引入
4、充分条件，把这些优秀的董事资源盘活，而这个充分条件，就是对董事会 本身进行有效的管理，董事长做表率，让董事会有效地运作起来。 团队活力：成员之间的良性互动 世界知名的印度管理学者拉姆 查兰在做了大量的实证研究之后发现，一 个高效的董事会首先应该是一个富有团队活力的董事会。 团队活力是指在董事会成员间形成了良性互动，大家团结一致，相互尊重、 相互信任，能够积极地开展对话和讨论，并最终在重要的问题上取得一致意见。 同时，董事会还能自觉地对自己的业绩和表现进行自我评估，不断促进自我完 善等。而团队活力的形成，首先取决于团队带头人 董事长的管理能力和 管理水平，特别是其自我管理水平。 事实上，面对各位
5、优秀的董事会成员，如何让大家在各自富有创造性的， 但根本利益又一致的冲突之间保持平衡，并富有建设性和创造性，是董事会主 席面临的最大挑战。在这方面，微软的董事局主席比尔 盖茨堪称典范。在微 软董事会上，盖茨从不过多地发表谈话，而是用心听取所有人的意见；他会保 持讨论始终围绕主题，并鼓励大家畅所欲言；他总是等到所有人都已表达完观点后再表明自己的看法；最后根据一致意见总结出董事会的决策，而最终，盖 茨会坦然地接受董事会做出的决定。 正是盖茨的这种自律，使得微软董事会的所有成员都能在会上不受级别或 威望的约束而畅所欲言。当存在分歧时，他们不会围绕自己的立场争论，而是 就事论事，围绕导致争论的提案展开
6、。对此，微软前董事保罗 艾伦曾这样 评价：“我对自己多年来作为微软这样一个充满活力、无比成功企业的董事会 成员及有这样的经历感到非常满意。也为自己能和比尔这样睿智的人共事而感 到荣幸。 ” 但目前，国内的很多企业常常忽视对董事会自身的团队建设。由于董事会 成员绝大多数直接从原来的企业高管变身为公司董事，大家总是想当然地认为 这些人一旦进入了董事会，就自然具备了以团队方式工作和与人相处的能力， 但事实却不是这样。在某家上市公司中，每次董事会上，其中的大多数人仍然 用“上下级关系”和“我的领地我做主的职能首长式 ”的思维方式来处理关 键问题，而不是通过平级的、建设性的成员或伙伴式的互动，来取得建设
7、性的 一致。在某些企业的董事会里，执行董事们压根儿就没有意愿自主思考并处理 问题，一切都“听老板的” 。在他们成为董事后，从来没有人教过他们如何进 行有效的团队工作和集体思考，而从原来的老板直接变身为董事长兼总经理的 “一把手”也从来没有思考过怎样构建一个高效的董事会。 一个高效的董事会，其成员应该学会参与 “共同思考” 。他们可以带着各 自的看法和观点走进会场，但必须学会倾听、改变、提炼、获取、整合，最后 形成比自己个人观点更好的一致意见。而在促成这种变化上，董事长责无旁贷。 这是董事会自我管理的重中之重。 执行层管理：善于处理关系 董事会再好的团队决策还是需要企业高管团队去贯彻、落实和执行
8、。因此， 如何管好高管团队（特别是如何管理好 CEO） ，并通过他们创造效益，就成为 决定董事会管理效益的重点所在，其实，关键是管好两条：管好 “人”和管 好“事” 。 正如海尔董事局主席张瑞敏所说： “管事先管人。”实际上，由于委托 - 代理关系的存在，“事由人为”已经成为必然，而且 “事在人为” 。因此，董 事会对高管团队的管理，首先应该是对人的管理。 “管”是什么？是定规矩、 建章立制，不以规矩，不成方圆。“理”是什么？是沟通、合作，没有团队合 作就不可能有现代组织的成绩。而合作的建立，取决于双方的认可和信任。认 可和信任不会抽象地发生在组织和个人之间，它只会存在于人与人之间的互动 中，是人与人的 “关系”决定了认可和信任的建立。因此，公司治理的关键， 或董事会的工作重心之一是治理 “人”和“关系” 。 企业兴盛的希望来自董事会的管理效益，只有董事会的成员处理好各种关系， 才能让企业有更进一步的发展。
