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1、聘用客 户喜爱的人员 客户服务最重要的素质既非渊博学识, 也非丰富的经验, 而是与客户情感交流 的能力。企业的顾客服务遭致失败，往往是 败在第一道关口：没有聘用到顾客喜爱 的员 工。由此引发的种种问题往往长时间 无法觉察。但企业为此付出的代价是惨重的：顾 客弃你而去、利润蒙受损失。在挑选直接与顾客打交道的一线员工时，亲合力应当是首要的必备条件。技能、 知识与经验固然重要，但比起 员工的个性特 质来，却是第二位的。个人努力，再加上 企业支持，任何员工都能在短期内迅速掌握胜任一线工作所必备的基本技能与经验。 可见，在 顾客服务方面，技能与 经验 并非首要条件，更重要的是他们的个性魅力和 与顾客情感
2、联系的能力。 以下若干原则能帮你在招聘过程中增加对员工情感因素的评估，从而挑 选到顾 客喜爱的人员。其中一些原 则也许是你完全意料不到的。取消职位说明书。在招聘过程中，职位说明书的局限性极大。它们往往只涉及 技能与经验两个方面，力求客 观，全无情感方面的考 虑。这些职位说明书往往枯燥 沉闷，几近空洞。在这种乏味的文件中，情趣、朝气、 乐观个性、丰富情感及精力等 基本要求毫无立足之地。故对找出哪类一线员工表现出色，毫无指导意义。在遴选决策过程中注入主观因素。单靠客观的筛选方式往往会导致用人不当。 所幸的是，大多数聘用决定都是基于主观原因。所谓客观的挑选原则不过是招聘人 员的自欺欺人罢了。在评判应
3、聘者时，你必 须把主客 观相结合，才能作出最佳的遴选决策。如果在 挑选过程中完全不搀杂感情因素，那么你只能 选择符合硬性标准的应聘者，他们无 法去感受顾客，也就得不到 顾客的喜 爱。因此，在招聘过程中，在客观的 标准之外，应再辅以负责招聘的经理人员的主 观判断与个人喜好为依据。假如连经理人都不喜欢自己亲自聘用的员工，企业 是无 法指望他们能提供优质服务的。 商店经理说道， “ 我们喜欢聘用公司员工的朋友。比如 说，我 们觉得某员工在顾 客服务方面表现出色，我们就会觉得他的朋友也一定是优秀的。所以，如果可能的 话，我们也会聘用他们。 ”扩充人才库。 为确保挑选到具 亲合力的员工，必须建立一个尽可
4、能大的人才库。 在人才竞争不断加剧的市场环境中，这一点越来越困难了。要想扩大你的人才库，应保证对这种工作你所提供的薪酬水平（与其它相关待 遇）在人才市场中位居前四分之一。薪金能反映企 业对员工的情感价值。员工们必须 感到企业给予他们的薪酬是公平合理的，才能干劲十足。 此外，必须保证企业具有完美的声誉。企 业要关心顾客，就必 须先关心员工。如果企业连自己的员工都漠不关心， 员工又怎能对顾客用心？明确人员招聘的责任。有权决定聘用某员工的必须是将来对该员工工作表现负 责的经理人。人力资源专家的惟一责任是源源不断地提供一流的候选人员，并针对 这些人选提供重要的信息与建议。 这是我在巧克力制造公司工作学
5、到的经验。当 时我第一次担任管理职务。在 该 公司中，生产经理对每个团队的人员全权负责。在 Mars 公司及其它领先企业中，其 它负责招聘和遴选的人员绝对无权强迫生产经理接受其决定。创建最佳人选的心理模式。 开始招聘流程之前， 应在头脑中勾勒出理想人选的 鲜活形象。努力想象他们在一线卓有成效地工作，提供 顾客喜爱的理想服务。你在 头脑中构建的形象越生动详尽，成功招到 优秀人才的可能性就越大。构建这种形象或模式的最好办法是邀请你现有的团队帮你塑造出来。切勿盲信 个人简历。个人 简历提供不了多少有价 值的信息。多数只能提供有关个人背景的硬 性资料，几乎无法反映出一个人的能力与个性。应下大工夫选拔人
6、才。选拔人才急不得。如果面 试中匆忙行事，就会错失许多 关键信息。因仓促决策看走眼的可能性更大。整个遴 选过程应是长期且深入的，必 须深思熟虑后再慎重决策。 仅一次面 试是绝对不够的。至少经过两次面谈才能最后 拍板确定。应该同应聘者至少进行两次面试。每次面谈不应少于 45 分钟。当你面对该应 聘 者时，把自己想象成一位 顾客，体会 顾客对他的感受。 你与应聘者一起的时间越长，就越有可能发现一些他的书面材料中没有表明的 情况。如果只限于一次 30 分钟的面试，你能 获得的印象就会相当肤浅。只有 经过多 次面谈，你才能发现应聘者 渐渐流露出更多你要了解的东西来。所以，千万不要错 失掌握关键资料的机
7、会。集体决策。 最严重的聘用失误 往往是在一人负责面试与决策时出现的。无论一 个人多么精明强干，也 难免在评价人才 时犯错误。有一次，惠普公司一位负责人力资源的高级职员对我说，惠普公司的选材方式 被称为“极端面 试” 。每个候 选人可能常常要经过九位人员的面试，而且每位面试着 都拥有否决权。服务团队的成员最有资格判断一位候选人是否具备所有必要的特质，帮助团队 提供优质服务。如果 团队成员不喜 欢新受聘者，那么，你一定会在员工激励和提供 顾客服务上遇到种种的严重问题。在招聘方式上创新。一家公司在纽约新开一个分店。他们挑选人员的惟一 标准 就是“表演技能” 。他想要的是 优秀的戏剧表演者，在顾客购
8、物的过程中能令顾客高 兴，为顾 客带来快乐。 这家公司摒弃了所有的传统招聘方法。它在 报纸上刊登了一则广告，请有意者 来电。 许多申请人以为打电话不过 是去索要一张申请表格。他们却没有认识到，电 话交谈本身就是一个筛选过程。那些成功进入下一轮的应聘者从一进房间就开始受到观察。他们是否与其他 应 聘者交谈？他们是挑一张空桌子就座还是坐在别人旁边？他们是否主动为其他进 屋的人倒咖啡？他们是如何把咖啡递给别人的？公司并未进行任何面试，只是仔细 观察众多应聘者在一小时的等候时间中的种种举动。公司事先无意了解应聘者的成 功经验，公司需要的只是出色的表演者。成功选材的关键并不是遵循某一教条。每一次新的招聘
9、与挑选都应该是一次富 创造力的挑战。依靠直觉。 一旦你考虑选择某个 应聘者，就要尽量去收集这个人的相关资料， 以及他人的评价。你掌握的相关材料越多，就越有可能作出周全的决策。但是，在作 出聘用决定时，必 须考虑到你对这 个人的主观感受。你是否打心底里喜欢这个人？ 这是你作出选择的考虑因素之一。如果没能 这样做，将来会产生严重的关系问题。尽快签约。 一旦作出选择，应象对待最重要的客 户一样，立刻聘用。优秀的应聘 者在聘用选择方面会拥有较大的选择余地。而且，一个出色的应聘者也不会不加考 虑地接受你的邀请。如果你青 睐某位 应聘者，希望让他填补空缺职位，就应当让他 感受到你的真诚与迫切。如此做的最好方法是，最后一次面谈结束后，晚上打电话到他家里去。要表现 出你邀他加盟的热情来。要让他感到你们非常需要他。最不可取的做法是，把聘用决定 简单地通知人事部门，让他们去联系被录用的 应聘者。人事部往往只是写一封需要几天才能送到对方手中的官样通知。这种通知 往往令人大倒胃口，会令你的努力付之东流。
