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1、解决问题的技巧工作坊,新加坡国立大学企业管理研究生院杨威荣博士,讨论内容,问题的分类问题与决策的关系解决问题的模式个人与群体决策收敛与发散式思考的应用决策风格典型,解决问题的工具与技巧 -分析与定义问题的方法 -寻找解决方案的方法 -评估与选择方案的方法 -落实方案的方法信息科技在解决问题与管理决策的应用,工作坊的几个基本假设,做为一个中层管理人员：发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意识到一些异况的发生（或将会发生），而需要加以处理。对于发生的问题，你还没有充分掌握状况；造成问题的原因，还没有明朗化。这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的方案。,
2、希望促进的能力,危机处理策略性思考评估风险经营决策直觉与本能争取支持卖出主意带动团队,何谓问题？,请谈谈您 背上的猴子,或,分享您 心中的愿望,问题的例子,“公司的内部服务有待提高”“生产部门士气低落”“质量改善会议出席率欠佳”“对公司向心力低落”“主要客户决定取消定单”,问题的分类,简单 vs 复杂作业性 vs 策略性危机 vs 机会重覆性 vs 独特性个人 vs 集体紧急 vs 不紧急清楚 vs 模糊重要 vs 不重要看得见 vs 看不见,问题的种类,显著的问题对外的问题直接的问题单一的问题假定的问题形式的问题,潜在的问题对内的问题间接的问题复合的问题真正的问题内在的问题,问题目标与现状的
3、差距,问题类型之一,已经形成的问题：发生型问题所在，通常很明确是“看得见的问题”又分为“逸脱”与“未达”两种例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加5；约定期已到，工作还未完成追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法,逸脱问题,未达问题,请举例说明在您工作岗位曾经或正在发生的此类问题,问题类型之二,谋求进步的问题：探索型凭意识性及主观性创造出的差距探究范围，除了原因之外，还包括目标包括“改善”问题及“强化”问题例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处,您的部门或您个人是否曾经或正在尝试解决此类问题？请举例说明。,
4、问题类型之三,预先设想的问题设定型以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？”问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险,更多例子,如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免受其害？如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？如果我
5、们的大客户发生变化。,开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题（经营者）,探求问题（管理者）,看得见的问题（监督者）,目标导向,原因导向,原因导向的问题,希望/期待的情况、状态或结果,目标,现状,现有的情况、状态或结果,差距,问题,问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件,目标导向的问题,您所带来的问题是属于哪一个类型的问题？,三个案例,第一类：一间货运公司的问题第二类：开发科技的内部服务文化建设第三类：一间新加坡培训公司的例子,YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨会议上，发现客户的满意度
6、已经连续第二次下降。在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81（100为满分）。公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势，但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门主管也因此被指令注意自己部门的服务。然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题进行系统的分析并加以解决。,案例1：YWY 货运公司,案例2：开发公司内部服务的改善,为了建立公司的服务文化，开发公司自1999年末开始在公司内部进行了提高服务质量意识的调查与培训。在2000年6月，公司再进一
7、步收集了部门经理及工程技术人员对公司服务质量文化现状的看法。根据有关调查所收集的资料，公司准备成立一个专案小组，研究如何深入推展公司服务文化建设。,案例3：建立新中培训学院,新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2001年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。,解决问题之前,现状与目标有差距吗？-差距可以测量吗？-差距须要纠正吗？问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？是否已经
8、具备所需的资源？在你的影响范围内？,解决问题的技法,个人技法与团体技法定量技法与定性技法 发散式技法与收敛式技法解决问题不同阶段的技法,个人技法,Mind-mapping 思维导图法Force Field Analysis 力场分析法,例：思维导图,团体技法,Brainstorming 脑力激荡法Synectics 综摄法Attribute Listing 属性列举法Morphological Analysis 形态分析法Check List 检核表法Fishbone 因果（鱼骨）图法,定量与定性技法,直方图柏拉图决策树控制图,力场分析法逆向思考法核心集体面洽法笔记收集法,发散与收敛思考,分析
9、性逻辑性独一或少数的答案垂直的,创意性想象众多的点子或答案横向的,这个家庭共有多少人？,1个祖父1个祖母2个爸爸2个妈妈4个孩子3个孙子1个哥哥,1个姐姐2个妹妹2个儿子2个女儿1个公公1个婆婆1个媳妇,昆明世博会筹划委员会考虑如下问题： “如何吸引更多国内外旅客到昆明参加1999年的世博会？”,意识到问题的存在,确定与定义问题,寻找可能解决方案,选择最佳方案,执行决策与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,解决问题模式,解决问题六步模式,解决问题的动机,1,步骤,1.意识到问题的存在,注意点,上个季度销售额 下降了20生产成本超过预算 30供应商连续2个月 延迟交货老板整个早上板着 面
10、孔、一话不说我已经三个晚上睡 不好收集资料问、听、看,问题的征兆,问题意识,认识差异的存在,主动发掘差异,缺乏问题意识的征兆,“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”,问题意识装置警铃,一间金融公司的例子慢火煮青蛙的启示太空穿梭机的惨剧Bill Gates 的神经系统24 小时升空的全天候侦察机,要点：收集资料、收集资料、收集资料！,您是怎么意识到您的问题的？,问题意识的培养,迫切感目标意识使命感资讯感受与处理能力（整合能力）对不调和状态的认知能力扩大视野主动探求发掘问题学习与掌握解决问题的方法,提
11、高问题意识的具体方法 拉长天线走动管理内部串门走（电）访客户 自我检查（看镜子）内部调查 设立问题警报系统 出席讲座会、展览会、交流会（网上网下）,您的资料、情报、动机是如何得来的？,有关问题的情报收集,事实？看法？想法？感觉？谣言？真相、真正的真相、推定出来的真相事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）直接性情报、间接性情报,您的资料是哪一种？是如何得来的？,发掘问题描绘出问题的全图,见林不见树综合论、抽象论e.g.“我们公司非常糟糕”，“干部很不象样”， “ 员工没有干劲，缺少活力”见树不见林 “ 河流下游清垃圾”见树又见林,收集资料的定量型工具,Bar ChartChecksheetHisto
12、gramLine GraphPie ChartPareto Chart,Bar Chart,将数据系统整理后方便比较与观察,Checksheet,有目的有次序的收集整理数据的一种方法,月份,分行,1,2,3,4,5,6,北京,上海,南京,总数,Histogram,帮助分析数据分布的情况,次数,处理客户投诉的反应时间（天）,1 2 3 4 5 6,Line Graph,描绘一个变量（如某程序的产出）在一段时间内的变化情况（趋势）,Pie Chart,展示所收集的数据间的分配与比例,Pareto Chart 柏拉多图,18,7,5,2,次数,原因1,原因2,原因3,原因4,根据资料的数量大小依次排
13、列以突出重要因子,在公司，我们是如何应用这些工具的？它们是否发挥了应有的作用？为什么？,收集资料的定性型工具,Idea Bit (设想卡法）笔记收集法,设想卡,由 Carl E Gregory 首先提出，用于记录思考内容的方法5X10 厘米的卡片或彩色纸片每一张卡只记录一个设想或数据优点是方便携带，可随时增减数据或设想，既可以收集和检索，又可以归纳，使用时非常方便,设想卡用来记录的信息,突然涌现的想法由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点从闲谈中得到的信息从脑力激荡法等会议中得到的灵感有关行动计划的基本设想,用于分析问题的各种课题从“大脑的闪念”中产生的设想发现数据存在的场所意想不
14、到的偶然事件各种类的数据警句,笔记收集法,由 JW Haefele 发明的集体创造技法程序具体开展的方法如下：决定主题决定主持人和参加者向参加者分发封面写有主题的笔记本每个参加者将自己的设想等写在笔记本上一段时间（可长可短，视需要而定）后，由主持人收集笔记本，并对各人所写的重要部分进行归纳整理参加者可以查看他人或经过整理的笔记最后，全体成员参加讨论,笔记记录的内容,解决问题所需的设想与问题有关的设想与问题没有直接关系，但可能有关的设想有意义的事实和资料新的类推对新的质询作出新的答案等等,其他常用的工具,面谈 (Interview)调查表 (Survey)发散图 (Scatter Diagram
15、s)控制图 (Control Charts)抽样 (Sampling),收集资料,参考上述的三个案例，讨论应该收集的 资料，及可以采用的工具针对您所带来的问题，您是否已收集了有关的资料，您所采用的工具有哪些？,收集资料的检核表,问题是什么？要解决问题需要什么样的资料？资料是否可以获得？ 若有，是谁拥有资料？ 要如何才能得到资料？是否要自己去收集资料 若是，会用什么方法？ 为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？,所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？会如何去分析所获得的资料？会用此资料做什么？何时会应用此资料？会如何把此资料呈交给有关决策者？,案例一,脑力激荡法 找很多可能的原因类同图/鱼骨图 把原因归类焦点小组Pareto 图,意识到问题的存在,确定与定义问题,寻找可能解决方案,选择最佳方案,执行决策与评估,拟订行动计划,1,2,3,4,5,6,解决问题模式,
