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1、1. 项目开发总策划程序1. 目的和范围：根据公司开发战略，整合市场、项目用地调研成果进行分析，同时结合成本及时间的控制因素，确定项目开发策略及整体开发计划，协助公司高层制定决策，保障公司投资效益及品牌提升。2. 职责2.1 总经理室项目策划中心2.1.1 负责公司项目开发总策划工作，负责组织各相关部门开展项目前期可行性研究及论证工作，负责编制项目开发总体策划案 。2.2 公司其他各部门2.2.1 根据总经理室项目策划中心的安排，参与项目可行性研究及论证工作。3工作流程3.1 项目可行性研究及项目开发总策划案的编制3.1.1 总经理室项目策划中心组织各部门开展可行性研究3.1.1.1 总经理室
2、项目策划中心组织经营销售部、设计研发部针对投资项目开展市场及用地调研，进行项目定位、开发策略分析，汇总后形成初步调研成果及策划思路，并开展概念性规划设计，将成果提供至各相关部门。3.1.1.2 经营销售部对投资项目进行消费市场、销售价格及销售计划分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、设计研发部。3.1.1.3 设计研发部对投资项目进行产品构成、规划指标分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、审计核算部、财务计统部。3.1.1.4 审计核算部对投资项目进行建安成本控制目标分析，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心、财务计统部。3.1.1.5 财务计统部对投资项目进行综合成本
3、测算及投资收益评估，提供分析资料及成果至总经理室项目策划中心。3.1.2 总经理室项目策划中心在上述工作成果的基础上，结合公司开发战略，进行整合分析，形成项目开发总策划案初稿，提供各相关部门开展深化研究及论证工作。3.1.3 财务计统部、经营销售部、设计研发部、审计核算部对项目开发总策划案初稿提出书面修改意见，汇总至总经理室项目策划中心。3.1.4 总经理室项目策划中心会同各部门进行综合分析及论证，汇总各部门的修改意见，形成完整的项目开发总策划案 ，呈送总经理，经审定后提供至各相关部门。3.2 总经理室项目策划中心参与配合各相关部门市场定位、产品定位、投资分析、成本控制、规划建筑方案调整等具体
4、工作，以保障项目总体开发策略的贯彻和实施。3.3 总经理室项目策划中心根据项目分期或年度的具体实施情况反馈，复核并相应调整项目开发总策划案 ，如有重大调整，及时呈送总经理，经审定后提供给各相关部门。4 . 相关文件4.1 项目总策划流程图公司开发战略市场调研用地调研项目策划预案整合分析形成初步定位、及规划概念项目开发总体策划案包括开发策略、定位、结构及开发时序、投资分析项目分期策划目标客群定位价格定位产品定位成本控制目标 成本控制目标产成品品质标准生产过程控制分析总结市场反馈（调整下一分期市场定位）营销推广计划进度控制目标概念性规划包括控制性详细规划5相关表单、纪录51 项目开发总策划案编制：
5、日期：审核：日期：批准：日期：2. 计划管理程序1、目的和范围：计划是企业管理的重要手段之一，计划制定和执行过程，可以减少企业的不确定性，提高企业的经营管理水平。通过制定计划，形成企业明确的经营目标，通过监督计划执行和计划调整，实现企业的稳步发展，在实现计划的过程中，提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。2、 职责：2.1 企业发展中心2.1.1 企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。2.1.2 企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息，听取相关部门的意见，经集团计划委员会执行会议讨论，向决策层提出建议性的计划指标，根据决策层确定的计划
6、指标，对计划指标进行分解，听取部门和分支机构的意见和平衡以后，形成执行的计划。2.1.3 企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标，统一计划报告的模式。2.1.4 企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡，形成集团年度计划。2.1.5 企业发展中心通过计划管理工具，监督计划指标的执行，及时向决策层反馈计划的执行情况，并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行，也是计划管理机构的基本职能。2.1.6 企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况，形成集团的季度和年度计划执行报告。2.1.7 企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。2.1.8
7、企业发展中心应该及时通报计划背景信息。2.2 各部门和各分支机构2.2.1 各部门和各分支机构必须在规定的时间内，向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位，应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备，并形成部门和分支机构的工作计划。2.2.2 财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。2.2.3 集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作，各部室和分支机构如遇非常规性问题，影响计划执行，必须及时反馈情况。2.2.4 各部室和分支机构执行公司决策层签发的计
8、划指令。3、 工作程序：3.1 中长期计划编制 3.1.1 企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查，并通过公司信息管理平台了解内部经营状况，在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。3.1.2 根据调查资料和预测结果，由公司决策层确定经营目标，确定计划指标。3.1.3 各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标，分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。3.1.4 企业发展中心对上述各专题计划加以汇总，并进行概略平衡，在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。3.2 年度计划编制3.2.1
9、企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息，进行计划信息处理，对计划形成的背景进行评估，为计划制定提供相关信息。3.2.2 企业发展中心组织召开计划制定会议，听取部门和分支机构的意见，形成集团建议性的计划指标。3.2.3 企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标，进行计划指标分解，在听取部门和分支机构的意见的基础上，进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标，形成各项计划及本部门的工作计划。3.2.3.1 设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标，进度计划和本部门工作计划。3.2.3.2 经营销售部根据确认的项目开
10、发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。3.2.3.3 审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。3.2.3.4 客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。3.2.3.5 人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。3.2.3.6 财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。3.2.4 企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡，形成集团年
11、度生产经营计划和工作计划，报总经理批准。3.3 计划执行情况的控制和调整3.3.1 各部门和各分支机构须在每季度首月的 10 日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告，年度计划执行报告则须在下一年度的 1 月20 日前提交。3.3.2 各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部，由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。3.3.3 企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总，编写集团季度、半年和年度计划执行报告，说明计划执行效果和进度，分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作
12、季度通报会议和年度总结会议。3.3.4 企业发展中心监督检查计划的执行，并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息，根据企业经营环境和企业内部的变化，提出计划修改的意见。3.3.5 企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议，为计划会议提供计划文件。3.3.6 企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结，并提出改进意见，作为下一年度计划的编制依据。3.4 计划执行情况的考核3.4.1 各部门和各分支机构在计划执行过程中，对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。3.4.2 企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的
13、计划执行情况，对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警，同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论，经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。3.4.3 企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬，向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部，对各部门和各分支机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。4、相关文件4.1 项目开发总策划程序4.2 会议制度4.3 工作改进管理程序5、相关表单、记录5.1 计划专题会议纪要5.2 各类计划资料编制：日期：审核：日期：批准：日期：3. 企业文化建设管理
14、程序1 目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于融侨家园杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。2 职责：2.1 企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。2.2 企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。2.3 企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持续改进企
15、业文化。2.4 企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基础。2.5 企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。2.6 企业发展中心负责融侨家园的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播手段。2.7 企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。2.8 公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。3 工作程序3.1 文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心编制，总经理批准后由文化建设管理专员和融侨家园编辑中心组织实施。3.2 企业发展中心每年制定企业文化建
16、设管理计划，并按计划进行工作。3.3 定期编辑、发行融侨家园 。 融侨家园暂定为季刊，每年 1 月、4 月、7 月、10 月的 1015 日定出版，并根据需要进行合适增刊。3.4 企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。3.5 文化建设管理工作规划3.5.1 企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。3.5.2 企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室的实际情况，进行企业文化的推广、普及。3.5.3 融侨家园编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集团各分支机构、各部室、各中心等设立“通讯编辑员”的方式，达到公司整体文化资源的整合和宣传。3.5.4 各部室的“通讯编辑员”必须在每月的 20 日25 日间，综合所在部门发生的信息，发送到融侨家园编辑中心
