“余梦伦班组”经验

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1、- 1 -附件 2：不同轨道 相同梦想 弹道有痕 进取无疆“余梦伦班组”先进管理 经验“余梦伦班 组” 是中国航天科技集 团公司第一研究院（中国运载火箭技术研究院）一部十一室所属的弹道、制导与精度分析工程组，成立于 1966 年。2008 年 12 月，该组被中国国防邮电工会和中国航天科技集团公司联合授予“ 余梦伦班组” 和“工人先锋号” ，2009 年 4 月， 该组被中华全国 总工会授予“ 全国工人先锋号” 。该组 先后荣 获中国航天科技集 团公司“ 六好”班组、航天金牌班组、中国国防邮电工会“创新示范班组” 、中央企业“红旗班组标杆” 、国家重点工程建 设青年贡 献奖、全国“ 讲理想、比

2、贡献” 活 动先 进院士专 家工作站等荣誉称号，2011 年建成中国航天科技集团公司首个科研类班组示范基地。“余梦伦班 组” 负责我国大部分运 载火箭及部分 战略导弹的弹道设计、制导总体设计工作，开创了中国运载火箭弹道设计事业的先河，先后取得国家级、省部级科技成果 50 余项，为中国航天事业的发展做出了突出贡献。“余梦伦班 组” 成立以来共有 45 人在该组 工作过，在他们中产生了余梦伦、刘宝镛两位中国科学院院士、某武器型号总设计师王炬、CZ-2C 火箭 总设计师杨建民、某武器型号技术负责- 2 -人陈新民等一批中国航天技术领军人物，为中国航天人才培养做出了突出贡献。“余梦伦班 组” 继承和

3、发扬航天精神、 “两弹一星”精神、载人航天精神，勇挑重担，不辱使命，创造了一个又一个辉煌，形成了具有航天特色的班组文化，在科学管理、人才培养、技术创新等方面总结和积累了一系列成功经验和工作方法，创立了“余梦伦班组目标管理法” 、“余梦伦班组育人法 ”和“余梦伦班组创新法”。一、 “余梦伦班组”文化（一）班组理念：不同轨道 相同梦想 弹道有痕 进取无疆“余梦伦班 组” 每个成 员都具有鲜明个性， 发展轨迹各不相同。但不同的背后，是对弹道设计的相同的热爱。班组尊重员工个性发挥，使每一位员工都沿着最合适的“轨道” 前进。创新进取是“余梦伦 班组” 持续发展的核心。班 组通过集思广益，及时制订和实施专

4、业发展规划，促进全组专业技术能力不断登上新台阶，同时努力实现观念创新、管理创新，在不断进取中实现班组的持续快速发展。（二）班组精神：科学 精准 创新航天事业是高科技行业，一切工程技术都要有据可依、有理可循，以科学的态度对待每一个参数、每一次任务，尊重客观规律。弹道 设 计 的 所 有 参 数 都 关 系 着 航 天 发 射 的 成 败 ，数 据 的 精 准- 3 -尤 为 重 要 ，认 真 细 致 、精 细 到 位 ，做 到 设 计 一 丝 不 苟 、分 毫 不 差 。瞄准世界航天科技前沿，以新观念、新思维、新方法创新工作，认识、掌握和运用科学规律，积极探求航天科技的未知领域，增强自主创新能力

5、和核心竞争力。（三）核心价值观：强国之需 我辈使命“余梦伦班 组” 始终把国家利益放在首位，志存高远，甘愿奉献，不断增强神圣的使命感和责任感，以爱国之情、报国之志、效国之行，共同筑就航天伟业，造福中华民族。二、 “余梦伦班组”目标管理法“余梦伦班 组” 创立了独特的 “余梦伦班组目标管理法”，即“四个一” 目 标管理法：建立一个知 识共享平台、建立一套管理制度体系、树立一个永保成功的理念、打造一个和谐小家。建立一个知识共享平台“余梦伦班 组” 不断丰富自己的知 识共享平台，只要 进入这个平台，就能够获得工作中所需的各类知识。“书库” ：班 组收集的 弹道制导书籍、手册种 类齐全。比如总体设计系

6、列丛书、 航天器轨道动力学与控制系列丛书等与班组专业有关的资料。在书库建立过程中，注重收集反映国内外关于火箭弹道设计前沿知识的图书资料，对准世界一流，不断提升创新能力和设计能力。“题库” ：班 组经过多年 积淀，编写出“摸根探底三千题”。试题容纳了数学、理论力学、飞行力学、制导与控制专业的各种重- 4 -要概念、基础公式、基本模型，还有运用理论知识解决工程问题的试题，题型种类多样、题目灵活多变，具有很高的实用价值。“软 件 库” ：班 组建立了一个 设计软件共同分享的技 术平台。组内所有员工开发出的软件，都收录进“ 软件库” ，任何人都可以使用；各套软件的开发者也会定期在组内做技术培训，把自己

7、编写软件的思路，所用的数学模型、数学算法，以及软件的输入输出、操作技巧都详细地与大家交流；对于老同志的经典设计软件，指定专人组织统一的培训，并要求全组进行实战演练，达到推广应用的目的。“培 训资 料 库” ：“余梦伦班组”与其它工程 组之间、总体室之间、设计所之间，通过“ 走出去，请进来 ”的方式，大力推进技术交流、技术培训工作，并且将每一次培训交流的资料、视频都收集起来，方便学习。建立一套管理制度体系“无以规矩，不成方圆” ，班组成员都遵循一套完 备、规范的管理体系，目前班组制订了量化考核管理办法、 全员管理各岗位职责等 12 项规章制度。量化考核办法以对工作量的考核为基础，在量化考核中引入

8、对设计质量、设计能力、主观评价、特别处理办法、奖惩等 6个主要部分内容的考核。通过综合考核办法，使得考核结果更加公正、公平、客观、准确和全面。为了有效实施量化考核，提高管理效率，班组开发了“班组信息管理系统” 。依托该系统实现- 5 -了组员信息的自动采集和处理，大幅缩短了用于量化考核工作的时间付出，提升了班组管理效率。同时，系统的应用提高了考核工作的透明度，提高了管理力度。班组另一项重要制度是全员管理制度。班组在管理中坚持全员参与的管理理念，让每个组员都分担管理工作，除正常设立工程组长、党小组长、工会小组长外，还设立了技术监督员、技术审理工作组、技术管理员、质量管理员、培训管理员、大安全专员

9、、宣传管理员、生活服务员等，充分发挥每个组员在管理方面的专长，既分担了管理压力、提高了管理效率，又锻炼了每个人的管理能力，形成了“人人有事干，人人都来管，人人都参与，人人都关心”的良好管理局面。树立一个永保成功的理念“余梦伦班 组” 秉承“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失” 的工作信条，树立了永保成功的理念。为加强质量制度建设，班组定期召开质量总结会，建立质量记录本，将质量与考核挂钩，促进全组同志增强质量意识，确保设计质量。严格执行“双岗制” 和“三审制”，确保了设计的正确性。编写和不断更新各专业的设计要素、 靶场工作日志、 设计师手册、 设计文件模板、 设计文件规范等，从技术和管理上促

10、进设计质量的提高。结合型号设计工作与专业发展，积极开展 QC 小 组活动。在型号 设计工作中，充分发挥老专家和年轻设计师的积极性，设定项目首席专家和专家，开展重点项目的- 6 -复核复算工作。特别是在型号发射过程中，积极开展质量“六个一” 活 动，确保型号研制质量全程受控。打造一个和谐小家把“ 余梦 伦 班组” 打造成温馨和 谐的小家是全体 组员的共同目标。在几十年的班组建设工作中， “余梦 伦班组” 不断完善和健全建家工作机制。在关爱机制建设方面，班组长通过多种形式与员工及时交流和沟通，同时也鼓励员工之间进行交流，解决日常工作和生活中的困难，共渡难关。通过各种文体拓展活动的开展，增进了组内同

11、事间的理解、信任和友谊。多年来，班组坚持在中秋、春节等传统节日对退休老同志上门慰问。三、 “余梦伦班组”育人法“余梦伦班 组” 摸索出了 “三段助推”育人法：第一 阶段加添燃料，助推起飞；第二阶段导引航向，带领绕飞；第三阶段承担重任，鼓励领飞。加添燃料，助推起飞刚来班组的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞需要充足的燃料。班组为新员工准备了丰厚的知识大餐，如“专业小贴士” 、“设计指 导体系”等，它们就像火箭的燃料，帮助火箭完成起飞加速。“设计指导 体系” 是火箭起 飞的主要燃料。 “余梦伦班组”从精细化设计入手，逐步形成以设计师手册、 靶场日志、 设计模- 7 -板、 设计要素为主体的“

12、四位一体” 设计 指导体系。设计指导体系中设计师手册侧重于明确弹道制导专业设计内容， 靶场日志侧重于明确靶场操作细则， 设计模版侧重于明确弹道制导文件编写规范， 设计要素侧重于明确弹道制导专业设计条目的具体约定。新员工只要用心学习“设计指导体系” ，就能把握各种设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。“专业小贴 士” 是火箭起 飞的辅助燃料。 针对弹道设计具有的多学科交叉的特点， “余梦伦班组” 将运 载火箭总体设计各专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成“ 专业小贴士” ，实现日有所学的目的。在此基础上，班组结合安全、质量和专业技术发展等各项工作需要，编写载人登月介绍、 安全小贴士、 质

13、量小贴士等“专题 小贴士 ”。通过对“小贴士” 日积月累的学习，班组员工实现了多学科知识的融会贯通。导引航向，带领绕飞完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来就是在有经验的专家带领下，沿着正确的航向，边学习边工作。 “余梦伦班组”通过“ 老带 新” 制度、 “专家论坛”等方式， 让老同志的工程经验能够很好地传承给新员工。“老 带 新” 体制是 给每一位新 员工都指定一名指 导老师。新员工在工作中遇到任何困惑，都可以请教指导老师；指导老师手把手地将工作经验传授给徒弟；指导老师还要肩负起指证新员工工作中过失、校对新员工计算参数正确性的责任。通过严格- 8 -的“ 老 带新 ”体制，新 员工能迅速实

14、现由学生向工程 设计师的角色转变。“专 家 论坛 ”是老同志 畅谈工程经验和工作体会的培 训交流平台。 “余梦 伦班组”已经成功邀请几十位航天界一流 专家指导工作，帮助班组成员充分继承和吸收老一辈专家的宝贵经验。 “专家论坛” 在形式上不断创新，把学有所得的新员工也请上讲台，和其他同事一起分享学习中的心得体会，达到共同成长的目的。承担重任，鼓励领飞秉承了老同志的工程经验，能力得到较大提升，在技术上能独挡一面。就像火箭速度得到增加，挣脱了地球的引力，成为绕太阳飞行的行星。这个阶段对员工的培养主要通过参加靶场发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号弹道制导方案等，不断在实践中摸索，充

15、实自己、完善自己、锤炼自己，逐步成为本专业的专家，技术带头人。四、 “余梦伦班组”创新法“余梦伦班 组” 形成了 “三步跨越”创新法：第一步重基 础，倡导“ 三共享” ；第二步重效率，要求 “四个一” ；第三步重突破，推行“五 结 合” 。第一步重基础，倡导“三共享”处在入门阶段的员工，最首要的任务就是努力学习理论知识，为未来的创新飞跃，打下扎实基础。- 9 -班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型，在班组形成了“推公式、 记笔记” 优良作 风，一旦员工有技术突破，新成果立即成为班组的基础知识，为了普及这些基础知识，班组提倡“三共享 ”理念。“三共享” 理念，即推导的数学模型要共享

16、，技 术成果要共享，设计经验要共享。员工在推导理论公式中的新突破、新收获，要在班组共享，比如班组的重力异常模型、风补偿模型等创新理论，都是大家通过推导基础理论创造出来的；员工在技术研究中取得的新成果，要在班组共享，比如班组取得的小推力弹道设计方法、直接奔月轨道设计方法等技术创新成果，都在组内完全公开，成为员工的必修理论知识；员工在弹道设计中取得的经验，要在班组共享，比如零步长积分法等实践经验，都是全组皆知的工程经验。第二步重效率，要求“四个一”处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新工具，提高创新工作的效率。班组对具备扎实理论基础的员工，提出了“四个一” 的要求，即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。 “四个一” 归 根结 底是要求 员工要精通各种设计 方法，并且自主开发出具备多种功能、适应多种任务