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1、- 1 -2011 年度运营政策（征求意见稿）建立有效、公平的激励约束机制，是企业持续发展的不竭动力，是科学管理的基本要求。总结 2010 年的经营运行经验，结合完成 2011 年经营目标任务的客观需求，按照探索改革和锐意创新的宗旨，以最大限度的激发和调动广大员工的经营积极性为目标，制定 2011 年的运营政策。一、总则本方案所谓的运营政策，是将公司的经营管理、经营目标和激励约束机制有机地结合起来的运营规范和政策设计，是公司员工经营运行必须遵守的基本制度。二、经营目标2011 年公司经营目标的测定，以宁蒙甘事业部 2010 年经营目标 3500 万元的基数，加上新纳入公司考核的西宁、西安区域，
2、实现经营销售目标翻番，即 2011 年经营销售目标为 7000 万元。据此，各业务部、工程部起步销售任务分解如下：单 位 经营客户（区域） 销售必保目标（万元）部 门 经 理成熟客户开拓客户工程及打包供料 材料 合计大客户部 1450 1450市场一部 300 100 400市场二部 300 100 400- 2 -市场三部 300 100 400银川业务一部 500 100 600银川业务二部 300 100 400银川业务三部 300 100 400银川业务四部 300 100 400大武口业务部 800 800石蒙业务部 300 100 400西宁工程业务部 300 100 400西安工
3、程业务部 300 100 400公司工程部刘金英 300 300许启培 250 250合 计 5450 1550 7000以上表格业务量目标，是各业务部的必保目标，以此为基础，各业务部根据经营客户资源情况，以 100 万元为增加单位，确定本部门的销售目标，与公司签定经营目标责任书并享受相应的薪酬政策（见后） 。公司以各业务部确定目标汇总为 2011 年度公司经营控制目标。为了避免公司内部的无序竞争，在确定经营销售目标的同时，规定了各业务部的经营客户（区域） ，应严格按规定经营上表中所列的客户资源（或区域）开展业务。其中，对开拓客户资源实行备案管理，即对新开辟的客户，由各业务部报公司备案，经公司
4、综合评估后，确定由最适合发- 3 -展的业务部门去开拓发展（原则上由备案单位开拓经营） 。经营费用控制目标，以确保完成的 7000 万元经营销售目标为基础，按照 的费用率，2010 年总费用控制目标为 万元（具体 项目费用目标见附件一）。其中，长江塑胶公司费用控制目标为 万元（具体项目费用目标见附件二）。各业务部费用按照销售额的 2.5%加以控制。其中，对新开辟的经营区域，经公司综合权衡后，可在 2.5%的基础上增加 12.5个百分点的费用率，具体增加比率由公司逐个确定。三、薪酬制度公司总经理、常务副总经理、副总经理及其它公司领导实行年薪制（年薪方案见附件三）。公司管理人员实行基础工资加岗位绩
5、效考核工资制度，并根据各自的工作业绩，经考核后进行年终奖励（岗位绩效考核和年终奖励考核办法见附件四）。公司销售、工程业务人员实行基本工资与确定的目标任务挂钩，销售费用与回款挂钩，按业务量进行销售提成，完成目标任务进行奖励的激励政策（销售、工程业务人员基本工资、销售费用、 销售提成、目标奖励以及价格激励政策见 本政策的第四部分）。长江塑胶公司生产工人实行生产期间计件工资制、冬季放假期间发放生活费制度，辅助人员实行生产期间基本工资制、冬季放假期间发放生活费制度（长江塑胶公司工资制度见附件五）。四、销售、工程激励政策- 4 -按照“薪酬与销售、工程业绩全方位挂钩”的原则，制定销售、工程业务人员激励政
6、策。（一）基本工资销售、工程业务人员基本工资与确定的目标任务挂钩办法为：按照公司确定的基准目标（最低任务目标）400 万元定员三人（经理一名、业务员两名）计算，部门经理月基本工资 2000 元，由各销售工程业务部门自行认定销售目标。除大武口业务部、大客户部和独立业务员外，销售目标分为三档：400 万元、500 万元、600 万元（以部门与公司签定的“目标任务责任书”为准） ，认定的销售额每增加 100万元，部门经理增加 500 元。业务员月基本工资 800 元1400 元，可由部门经理申请，公司核定。独立业务员以销售目标 250 万元月基本工资 1800 元为基础，每增加 50 万元销售目标，
7、增加 200 元基本工资。具体以本人认定的目标为基准定基本工资。基本工资按月计发，在业务部核定费用内列支。具体标准列表如下：基本工资（元）部门 业务量（万元）部长经理 业务员400 2000 800-1400500 2500 800-1400市场、业务部600 3000 800-1400大武口业务部 800 3000 800-1400大客户部 1450 3000 800-1400250 1800独立业务员300 2000- 5 -（二）销售费用销售、工程业务人员的销售费用与回款挂钩办法为：按照部门月材料、工程销售实际回款额（包括当期和既往应收款的回收） ，以 2.5%或特殊确定的费用比例，由部
8、门经理提供本部门有效的发票凭据，依规定程序每月核报（减去已发基本工资）费用一次。独立业务员除基本工资外按 1.5%费用比例核报。销售费用包括基本工资、电话费、交通费、业务招待费等，不包括检测费、公司公关费、材料卸车费、销售奖励等由公司支出的费用。各业务部需要公司工程部配合完成工程施工管理，应按工程额支付工程部 1%的销售费用。为了保证业务工作的顺利进展，根据各部门的业务量，公司提供最高不超过 5000 元的备用金，由各部门借支使用。（三）销售提成1、销售提成比例销售提成比例如下表所示。人员 工作类别 销售品种及工作内容 奖励比例（%）乳胶漆、胶浆、砂浆 2所属公司客户的材料、工程配套材料和打包
9、销售材料 0.5零散材料 1产品销售销售顶房 0.3一般工程销售（打包供料视同） 1.5销售团队成员 工程销售所属公司客户的工程销售 0.5监理工程的决算工程量（造价总额） 0.3工程管理人员 打包供料 0.15- 6 -独立完成（与甲方确定）工程决算 0.12、超目标销售提成比例为了鼓励各业务部超额完成目标任务，以公司确定的必保目标为基数，超过必保目标的部分，按照产品销售增加两个百分点、工程销售（包括打包材料销售）增加 0.5 个百分点的比例，对各业务部（独立业务员）进行超目标提成奖励。3、销售提成的相关规定（1）公司总监（含）以上级别开拓的业务，各业务部按公司客户标准计提奖金。（2）苯板不
10、作产品销售，作为打包供料的工程材料，统一按照一般工程销售政策提成奖励。（3）工程奖励以实现工程四项指标达标为前提，实行分项考核计发。各类指标权重为：安全 20%、质量 20%、工期 20%、材料 40%。材料超标者能从轻工方中扣回损失者，可享受奖金，不能全扣回者不享受材料达标奖。（4）各业务部需要公司工程部监理工程的提成奖励，双方共同完成的，原则上双方各奖励二分之一；一方独立完成的，完成方享受奖励。具体比例由双方协商议定。（5）大客户部额提成奖励，由公司确定受奖人员。（6）销售、工程提成奖励和超目标提成奖励每年底考核计发一次。考核计发的依据是：当年实际完成的材料、工程销售及监理工程、打包供料和
11、完成的工程决算金额。- 7 -提成奖励公司只对各业务部、工程部。（四）工程奖励为了鼓励工程管理人员强化施工管理，创建优良工程，公司实行工程项目建设评比制度，并根据评比结果对相关人员进行奖罚。公司承担的所有工程建设项目都要由甲方进行综合考评，并出具考核结果，依此作为对相关人员进行奖惩的依据。经甲方综合考评，综合得分在 90 分（含）以上为优秀工程，75 分（含）89 分为良好工程；60 分（含）74 分为合格工程。 工程施工评比表样式见下图所示：工程名称：施工时间： 年 月 日 年 月 日项目经理 参加管理人员施工评价评价项目 质量 安全 进度 消耗 服务考核得分综合得分及评语甲方（签章）： 年
12、 月 日- 8 -备注：评价项目五项评分满分权重分别为 20 分。根据甲方评价结果，对相关人员进行不同标准的奖励和惩罚。奖励和惩罚标准见下图所示：奖励与惩罚项目评价项目经理 工程部长 工程总监优秀工程 奖工程造价 1所有工程达优秀奖1 万元，少一项罚1000 元所有工程达优秀奖2 万元，少一项罚2000 元良好工程 正常工程奖金所有工程达良好以上年终奖 1.4 万元所有工程达良好以上年终奖 2.4 万元合格工程 罚工程造价 1 每一项罚 1000 元 每一项罚 1500 元返工补救合格工程不享受工程奖金，每一项记过失一次，记过失两次以上除名每一项罚 2000 元 每一项罚 3000 元工程奖罚
13、每年底进行一次。（五）价格激励对在销售额 50 万元以上的单项工程或单笔业务价格洽谈中，公司依据当期市场和客户情况确定最低保底价。各业务部经过自身努力，在签定合约和实际运作中价格高于公司确定的最低保底价，高出部分公司与业务部按照 4：6的比例分成。各业务部的分成兑现需提供有效的优价依据，并在该项工程或业务的款项（除质保金外）全部清收完毕后进行。（六）目标奖励按照公司和各业务部确定的销售目标，完成或超额完成- 9 -目标任务的，对相关业务部给予 2 万元的目标任务完成奖励；没有完成目标任务的，给予相关的业务部一定数额的罚款，具体标准为：完成任务量在 99%85%之间罚款 0.2万元，84%70%
14、之间罚款 0.4 万元，69% 以下罚款 0.6 万元。目标任务完成奖励和惩罚只对部长经理，在当年底兑现。独立业务员享受目标奖励 0.5 万元，未达目标不予惩罚。（七）业务奖励对本公司以外人员帮助公司联系业务、销售产品，给予当事人一定额度的一次性奖励。具体办法如下：1、产品销售按实际销售额的 4.5%进行奖励；2、工程销售（包括打包供料）按实际销售额的 3%进行奖励。产品销售奖励以货款全部结清为前提；工程销售奖励在正式签订合同时兑现 60%，货款结清后（不包括质保金）兑现 40%。由本公司以外人员联系的工程销售（包括打包供料）业务，公司工程部组织施工，只享受管理工程的提成奖励，并按 1%的比例
15、核报费用。五、配套措施1、建立销售业务例会制度。每周六（遇法定节假日另行确定）上午 8 点由各业务部的主管领导组织召开销售业务例会，全体业务人员参加。会议的主要内容是：检查上周例会布置工作的落实情况；各业务人员汇报本周业务开展、资金回笼计划安排以及需要主管领导和公司帮助解决的问题（包括轻工费支取） ；安排下周供货计划和重点工作。- 10 -2、严格供货计划管理。各业务部、工程部要在每周六前将下周的供货计划以公司领导分管范围为上报单位报到公司物流部。供货计划应包括货物品种、数量、供货时间、供货地点、接货联系人等。原则上不提供计划的不予安排发货。特殊情况和临时急用也须提前 2 天报告公司物流部。3
16、、做好资金计划调度。建立资金计划调度小组和资金计划调度例会制度。资金计划调度小组组长由总经理担任，常务副总经理、生产技术副总经理、财务总监为小组成员。资金计划调度例会一般应于每周六的销售例会之后举行，由组长（必要时董事长）牵头组织，各小组成员参加。会议主要内容是，分析资金运行状况，作出资金融通、资金回笼、资金支付（包括原、物料采购、设备购置、工资支付、轻工费结支以及其它支付项目）计划，报董事长批准后执行。4、强化经营业绩考核。建立以行政总监为组长，行政主管、财务主管为成员的经营业绩考核小组。考核小组的主要任务是，按照本运营政策的相关规定，收集相关资料、凭据，对销售费用支出核销、销售提成、目标奖励、价格激励、工资核计、年终奖励、高管年薪等与绩效考核相关的事项进行审查，提出考核意见。5、严格客户维护制度。各市场部、业务部、工程部负责维护的公司成熟客户，确因自己工作失误造成客户丢
