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1、TOC制约法基本课程,主讲：王仕斌2006年5月20-21日 北京,专题一 TOC制约法导引,P&Q练习TOC的起源TOC的基本概念TOC的3个基本假设,P&Q 练习,P,Q,可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元,外来件每件5元,原料I每件20元,原料II每件20元,原料III每件20元,售价每件90元市场需求每周100件,售价每件100元市场需求每周50件,D每件15分钟,D每件5分钟,B每件15分钟,A每件10分钟,C每件5分钟,B每件15分钟,C每件10分钟,A每件15分钟,P,外来件每件5元,原料I每件20元,原料II每件20元,售
2、价每件90元市场需求每周100件,D每件15分钟,C每件5分钟,B每件15分钟,C每件10分钟,A每件15分钟,Q,原料II每件20元,原料III每件20元,售价每件100元市场需求每周50件,D每件5分钟,B每件15分钟,A每件10分钟,C每件5分钟,B每件15分钟,两个工程师的3000元提案,甲：将A减少两分钟乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟,P,Q,可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元,外来件每件5元,原料I每件20元,原料II每件20元,原料III每件20元,售价每件90元市场需求每周100件,售价每件100元市场
3、需求每周50件,D每件15分钟,D每件5分钟,B每件15分钟,A每件10分钟,C每件7分钟,B每件14分钟,C每件10分钟,A每件13分钟,从复杂现象中发现简单性高德拉特博士,现在,过去,将来,时间,目前,目标,改善红线还是绿线？,我们让“改变=改善”的目的是什么?在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?你的期待与现实之间是否存在差距？是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?,改变,改善,改善,“所有改善都是系统改变的结果.然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善.”,改变与改善,改善的系统方法,在我们的运营环境中怎样发现那些让改变=改善的关键因素？,改善的系统方法,要实现业绩上的突
4、破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法,物理的层面,逻辑的层面,20,2,16,15,10,Cause,结果,结果,Effect,Effect,Effect,WeakestLink,根源,实现“目标”的流程 ,因果关系的流程 ,事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面.事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节),然而，怎样找到少数关键
5、的杠杆点 怎样创造出必要的杠杆（系统规则） 从而 将其他部分协同起来，使之从事对整个复杂系统有益的活动?,改善的系统方法,“1分加1分再加 将累积成财富”现实主义者整体改善= 局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善,“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球” 阿基米德整体改善 局部改善的总和例如：集中改善最薄弱环节,传统改善方法,系统改善方法,实现“目标”的流程 ,最弱一环,实现“目标”的流程 ,改善复杂系统的两种不同方法,哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放,情景 A,情景 B,改善的系统方法,改变成什么? 战略和策
6、略的固有冲突制约了系统整体表现,系统的目标现在和将来赚（更多的）钱,NC 1,组织中由自相矛盾的规则造成的冲突,组织中由物理制约或缺乏造成的冲突,第1层,第2层,第3层,第4层,第5层,执行,不良效应,不良效应,不良效应,不良效应,目前的妥协,目前的妥协,改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?,研发力量集中于新产品,缩短新品上市时间,研发力量集中于老产品,提升成品和系统的质量,促进销售,问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？,不良效应毛病多抱怨多退货多返工和维修多成本增加,不良效应新品上市慢新功能少竞争力低销售额和市场份额减小市场规模减小,妥协,我们似乎陷入了进退维谷的境地我
7、们怎样面对这样进退两难的困境?,采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带来的影响: 对销售额和客户满意度? 对运营费用? 对库存和投资?,从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效,战略,影响,策略,我们选择了妥协 妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求,这两种现象 (协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定) 是否足以解释目标与现实表现之间的差距?,改变成什么? “与”的威力 消除冲突,促进新产品上市,提升产品质量,促进销售,我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?,良好效应毛病少抱怨少退货少返工和维修少成本降低,良好效应新品上市快新功能多竞争
8、力高销售额和市场份额增大市场规模扩大,战略,效应,策略,新策略知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新,不妥协,然而，怎样才能发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？,“与”的威力,通过对战略与策略的聚焦与协同,可提高生产力 通过对规则和节奏的简单改变，可释放出潜在价值:提供资源给真正为客户增加价值的环节，而非提供给目前不必要或因为优先顺序改变必须返工的环节， 并且减少因返工或催促带来的相关成本与投资,系统框架：聚焦+优先权,是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略，确保：系统各组成部分总是做对整体有益的工作 例如：更快更可靠地实现系统的整体目标?并且，
9、避免目前因局部观点带来的潜在冲突,毫无疑问，有一个非常复杂的问题有待解决。或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?,爱因斯坦的观点,“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单,“事情越简化越好，但不是粗枝大叶,“停留在问题产生的知识层面，是无法解决问题的”,再听听其他物理学家的观点,在商业中运用物理学的原理,“系统的自由度越大,它就越复杂”高德拉特 博士,-22-,哪个系统更复杂?,系统A,系统 B,复 杂 性,全面描述系统时，需要的信息量越大，系统就越复杂,您的系统有多复杂?,处理复杂系统的传统方法,缺点是什么?,固有的简单性,每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制,控制因
10、素= 制约 = 杠杆点,摘要：用科学方法处理复杂系统,系统越复杂，其自由度/独立的因素越多,问题 = 尚未解决的冲突,运用“最弱环节/少数根源法则”去改善,信条1： 现实中不存在复杂的系统 (所有部分都依赖于少数“杠杆支点”),信条2: 现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突,最弱环节,根源,错误的假设,问题或尚未解决的冲突,衡量企业的标准,衡量链条的重量还是强度？,系统的改善方法,如果 “最弱环节法则” 决定从整体而言 “改变是否等于改善” 那么， 我们应该通过怎样的流程去实现持续改善?,“链条的强度取决于最弱的一环” Leslie Stephen in _The Cornhill Maga
11、zine_, 1868,实现持续改善的聚焦五步骤,0: 厘清系统的目标（定义制约与问题）1: 识别系统制约因素(最弱环节)2: 决定如何挖尽制约资源3: 所有其他环节迁就上述决定4: 为制约因素松绑5: 如果通过上述步骤,制约因素得到解决， 回头从第1步开始,制约因素的当前利用水平,制约因素可供挖掘的潜在能力,100%,60%,第1步识别制约因素,$100m,$60m,制约因素的当前利用水平,降低交期及其变化率,100%,60%,第2、3步: 挖尽制约因素资源并让其他环节迁就上述决定,$100m,$60m,产品创新,提升品质,制约因素新的利用水平,100%,80%,$80m,Step 4: 为
12、制约因素松绑并让其他因素迁就这一决定,$120m,120%,制约因素松绑的潜力,第5步: 回到第一步,产品创新,?,提高生产力,B,C,D,D,A,B,C,D,D,A,$100m,系统方法 物理学的角度,事实1: 每家公司都有一个目标(现在及将来,赚更多钱)事实2: 为了实现目标, 企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品)事实3: 生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节事实4: 由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响,对公司的影响: 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强,系统方法 逻辑的角度,事实1: 同一系统中的不同问题或不良效应都与潜
13、在的人的行为有着因果关联,对公司的影响: 最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、流程或考核方式,无计划的不良效应,股东抱怨,相关利益方：客户 员工 股东供应商 政府,人的行为,事实2: 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的 (*关于问题的科学定义),事实3: 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方式和流程等）造成的,客户抱怨,员工抱怨,TOC:系统的改善方法,TOC制约法基于系统的方法,提供一套整体的流程和规则,将复杂的问题简化：通过聚焦于少数物理或逻辑上的制约“杠杆支点”，及提供专门的工具,用来构建必要而又充分
14、的“杠杆”(整体的运作规则),将系统的各部分协同起来,从而实现系统整体业绩的大幅提升,TOC 是关于聚焦（集中）的方法 将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益,改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响TOC 提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善,“找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球 阿基米德,什么是TOC制约法?,系统思考: 任何系统都有一个目标 任何系统都期待提升其业绩上述两条是所有系统思考方式的基础 任何系统的表现都受制于它的制约因素:因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善,TOC的管理方法,1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） 必须区分核心问题与一般问题2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3. 表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重,所有TOC的解决方案都从这三条假设出发,TOC的三个基本假设,人类行为方面的制约,有效产出方面的制约,生产/运营: DBR 和 BM 项目管理:关键链 分销: TOC的 “拉式” 行销: “黑手党方案” 战略与策略:“可行愿景”,销售: “销售解决方案” 衡量: 有效产出会计 人员管理: 思维工具,
