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1、让拼凑充满创意企业报道 2016-02-18 09:31:42 阅读： 643 次 席卷全球的金融海啸余波不断，逐渐波及实体经济，众多企业的生存状况堪忧。此时，资源的重要性愈发彰显。然而，当前情况下要获得充足资源是不现实的。想要通过传统的银行借款、寻找投资者等方式熬过难关，也是步履维艰。除了选择解散团队、缩减规模这些放弃行为外，企业还有其他途径吗?为什么有的企业在资源束缚下，依然能够生存甚至欣欣向荣呢?在此，我们请南开大学商学院创业管理研究中心为读者介绍“创造性拼凑”这一概念及企业的相关做法，以期能为正在因资源束缚而苦苦挣扎的企业提供一些借鉴。编 者创业从拼凑开始一个废弃的煤矿穿过格雷森的农场
2、。煤矿形成了巨大的污水坑，并且产生大量沼气。沼气是一种温室气体，对人体有毒，也正是因为这个原因导致煤矿遭弃用。这对农场来说，无疑是灭顶之灾。但是，格雷森和他的合伙人巧思妙想，挖了一个洞直通废矿架，并且从本地工厂购买了一台二手柴油发电机，经过简单改造，使之能够燃烧沼气。发的电大部分通过翻新的变压器卖给本地电网。考虑到发电机产生大量的热，他便利用发电机的冷却系统加热水温，建造了一个温室，用于无土栽培番茄。在非用电高峰期，就用生产出的电力点燃特制的灯泡，用于加速番茄生长。考虑温室里有种植番茄的营养、水、免费的热能，格雷森决定养罗非鱼。他用冲洗番茄根部的水养鱼，并用鱼的排泄物作为肥料种番茄。最后，倘若
3、手中还有多余的沼气，他就卖给一家天然气公司。这是创造性拼凑的一个典型案例。现实企业界中，很多新企业都是在资源极度贫乏的制约下挣扎产生的，于是白手起家、因地制宜的故事层出不穷。创业者通常利用手边能够找到的一切资源尽管这些资源的质量也许不是最好的去构建梦想中的企业帝国的第一步。我们有许多耳熟能详的例子，惠普和苹果从车库中出发;吉利用榔头敲出第一辆汽车。问题是，创业者是怎样迈出第一步的?迈出第一步以后还需要做些什么?为此，我们结合海外学者的研究成果，在创业管理领域引入“创造性拼凑”概念，将先驱者的成功经验提炼和升华，为企业提供更加开阔的思路。什么是创造性拼凑创造性拼凑是国外学者发现的一个规律，用于描
4、述下面的情形：面对资源约束的创业者常常存在一种有意识的倾向，即他们往往忽视正常情况下被普遍接受的关于物质投入、惯例、定义、标准的限制，利用手头已经存在的资源，创造出独特的服务和价值。这些资源也许对他人来说是无用的、废弃的，但拼凑者通过自己的经验和技巧，整合各种资源，最终实现了新的目标。拼凑(Bricolage)一词由人类学家列维施特劳斯提出，说明早期人类对现实世界的理解是一个递进的过程，在已有的神话元素基础上，不断替换其中的一些要素，形成新的认识。这样的思维方式叫做“修补术”或“打零活”，也就是“修修补补”。这样的人被称为“修补匠”，与其对立的是“工程师”，工程师不去考虑手边的资源和工具，而是
5、先列出规划，再刻板地根据规划去执行。实际上，在新企业创生的过程中，拼凑绝不是偶然现象。绝大部分企业在创立之初，都受到了严重的资源束缚：没有钱购买先进的设备，就去淘一些人家废弃的二手货;招聘不到满意的员工，创业者则身兼数职，或者“上阵父子兵”。这些都只是新企业缺乏资源的表面现象，真正困扰创业者的是如何四两拨千斤用有限的资源在竞争日益激烈的市场上抢占一席之地。这是一场比拼智慧的战争，一些企业摸索着打开了潘多拉的月光宝盒，采用“撬动地球的杠杆”创造性拼凑战略。也许，他们没有听说过这个词，却并不妨碍用行动真实演绎它的内涵。我们把创造性拼凑定义为：在资源束缚下，创业者为了解决新问题，实现新机会，整合手边
6、的现有资源，通过将就，立即行动，创造出独特的服务和价值。对他人来说，这些资源也许一无是处或是“二手处理品”，但创业者能灵活运用自己的经验知识或某项技巧，创造性整合各种资源，使得“草寇也有用武之地”，最终实现了新的目标和价值。关于拼凑的讨论，在国内还比较少。早先的译法“修修补补”理解相对局限，暗指其结果最多只能是维持原有水平，不会有质的突破。但“bricolage”还包含了以下几层意思：一是通过加入一些新元素，实现有效组合，结构会因此改变。二是新加入的元素往往是手边已有的东西，也许不是最好的，但可以通过一些技巧或窍门组合在一起。三是这种行为是一种创新行为，可能会带来意想不到的惊喜，比如前面案例中
7、能将有毒气体废物利用，用于发电。鉴于以上几点原因，我们将之译为“创造性拼凑”，早期创业企业的拼凑行为称为创业拼凑。为什么要进行创造性拼凑身处市场竞争中的企业行为常常受到两种制约，一是其面临的客观环境，环境是难以改变的，企业必须适应它;二是企业能够获得和使用的各种资源，这些资源是有限的。环境往往给组织的行为和产出带来直接影响，资源的性质在很大程度上是给定的和无需质疑的，资源环境是相当稳定的。如果创业者发现某个机会，但又缺乏实现这个机会的足够资源，一般会面临两种选择：搜索新资源去减少这种制约，比如，借款或者寻找新的投资者;或者选择放弃挑战，这种放弃可能包括解散创业团队，或者忽略新机会。正如世上没有
8、两片同样的叶子，也没有两个企业拥有相同的资源。虽然我们不反对资源的客观性，但我们并不认为，资源环境像看上去那么强大。即使是企业资源相同，由于面临的内外部环境不同，不同企业利用资源的方式也自然大相径庭，这就意味着他们能够提供差异性的产品或服务。在现实生活中，许多企业自创立起，就定位于“高精尖”，什么都要最好的，花费大量宝贵的时间、精力、金钱去搜索最优秀的人才、最精良的设备、最好的原材料。这种理念本没有错。但是在全球化、信息化的今天，竞争优势的来源和竞争的规律发生了变化，机会转瞬即逝，越来越难以把握。往往自己的产品才刚刚问世，竞争对手已经占领了市场的半壁江山，从而错失良机。有一小部分创业者深谙创造
9、性拼凑之道。己之砒霜，彼之良药，利用企业已有的人力资本，或充分发挥员工余热运用员工自学的才能，把一些所谓的“无用资源”同其他的独特资源或服务有效整合起来，将就着用。也许这一组合并不是最优组合，但对于企业自身而言，就是成本最低组合，最有利于快速行动、抢占市场的组合，自然也是最有效的组合。创造性拼凑的三要素创造性拼凑有三个关键要素，分别是：1. 手边的已有资源善于进行创造性拼凑的人常常拥有一批“零碎”，它们可以是物质，也可以是一门技术，甚至是一种理念。这些资源常常是免费的或廉价处理品。在他人眼里，它们一文不值，最多只是一块鸡肋。比如前文案例中的废旧煤矿，产生出大量有毒气体。手边的已有资源经常是通过
10、日积月累慢慢积攒下来的。当时创业者也许并不十分清楚它们的用途，只是基于一种习惯，或是“也许以后用得着”的想法。而那些根据当前项目的需要，经过仔细调研而获得的资源，不属于手边资源的范畴。综观目前成功的企业家，很多都是拼凑高手，将手边破铜烂铁妙手回春，改造为早期的设备。此外，很多高新技术企业，创业者并不是科班出身。出于兴趣或其他原因，对技术略知一二。但后来往往就是凭借这个“一二”敏锐发现机会，并将这一手边资源迅速转化成生产力。中国电脑行业老大联想的掌门人柳传志毕业于军校，专业是和计算机没有丝毫关系的雷达系统，但在中科院计算机研究所工作期间耳濡目染的一些相关知识，成为他日后掌舵联想的重要基石。2.整
11、合资源用于新目的拼凑的另一个重要特点就是为了其他目的重新整合已有资源。市场环境日新月异，对企业是一个挑战也是机遇，环境的变化使得一些前所未闻的问题层出不穷，但同时机会也接踵而来。机会稍瞬即逝，任何企业的资源结构不可能适合于所有情况，也没有企业总是能够在第一时间找到合适的新资源。于是，整合手边已有的资源，快速应对新情况，成为企业“保卫阵地，抢占制高点”的利器。这些资源可能是被雪藏在仓库中的废旧物资，可能是旁人弃之如履的二手货。拼凑者有一双善于发现的眼睛，洞悉手边资源的各种属性，将它们创造性地整合起来，开发新机会，解决新问题。同时，这种整合不是事前仔细计划好的，往往是具体情况具体分析、“摸着石头过
12、河”的产物。前文案例中，改造柴油发电机，翻新变压器，用发电产生的废热加热种番茄的温室，用种番茄的水养热带鱼，这一系列的活动均不是事先策划好的，是拼凑者审时度势，充分发挥手边资源的潜在价值，物尽其用，从而步步为营。3.将就出于成本和时间的考虑，创造性拼凑的载体常常是手边一些废旧资源。这种先天不足从一开始就注定了拼凑出的东西品质有限。将就意味着拼凑者需要突破固有观念，忽视正常情况下人们对资源和产品的常规理解，有意识且持续地试探一些惯例的底线，坚持尝试突破，并承担随之而来的后果。完美主义者或怯于承担风险的人常常难以忍受，因为拼凑的东西会事故频发，需要一次次尝试，一次次地矫正，然后才能满足企业的基本需
13、求。上述案例中，改装的发电机能显然和专业机器无法相提并论，翻新的变压器性能也肯定不如全新设备。但在资源束缚条件下，创业者除了将就，还有别的选择吗?何况，拼凑有时候就是在一个个不完美中逐渐蜕变出辉煌。对于新业务，创造性拼凑的三种要素往往同时出现，使得企业资源结构独树一帜。举例来说，如果格雷森不是用自己手头就有的沼气发电，而去买柴油或煤发电，那他的发电厂与其他的电厂相比有什么区别呢?如果不是用自己产出的电力，而是购买天然气和电力，那他的温室就和其他温室也没什么差异。如果不是整合现有的资源，在无土番茄培养池中养罗非鱼，那么和其他在池塘中养鱼的渔场没什么不同。最重要的是，如果他受思维定势影响，认为“废
14、弃的煤矿是一颗随时将要爆炸的炸弹，惟恐避之不及”，“培养液只能用于种植物，而不能养动物”，肯定不会采取行动深入挖掘手边资源的潜在价值，上面提到的这些独特的服务也就不会出现。由此可见，创造性拼凑的三种要素能合力创造出一种强有力的机制，让贫瘠的土地盛开出绚丽的“生命之花”。拼凑双刃剑：迷失还是超越 文/王晓文 田 新刘刚是市郊一家摩托车修理厂的老板。走进他的维修间，你会发现一个很大的库房，里面堆满了各种各样的工具、零件、废轮胎、二手引擎、汽化器、燃油泵、传动器等杂物。有趣的是，老刘总是能够从中找到他想要的东西。有一次，一个老顾客来找他，老刘放下手中的活儿就去检查。老刘从他那堆零碎宝贝中找了个零件给
15、客户换上，就打发他走了，也没找他要钱。老刘解释说，客户的排气管出了问题，他帮客人搞好了，“正常情况下要花一百多块”。问他为什么不收钱， “这点小毛病反正也收不了多少钱” 。老刘又补充，“出了大问题他还是会来找我。”这种凑合有没有麻烦呢?当然有，首先坚持不了多长时间，其次增加了尾气排放。“不合标准，但是没人管”。我们在老刘的店铺待了半小时，就看到他和各种各样来来往往的人打招呼。“都是朋友”，老刘解释。他的雇工都是老乡，一个村里出来的。问及他的员工有没有培训，老刘说：“有啊，我做的时候他们都在看，都是我手把手教出来的。”我们看到，很多新企业在创办之初都是不自觉地采取了拼凑策略。但是我们很容易就能判
16、断，刘刚这样的小店很难成长为一个有前途的事业。从理论研究的角度看，老刘的行为可以视为全面拼凑。全面拼凑和选择性拼凑所谓全面拼凑，是指创业者在物质资源、人力资源、技术资源、制度规范和顾客市场等诸多方面长期使用拼凑方法，在企业现金流步入稳定后依然没有停止拼凑的行为。这种行为导致企业在内部经营管理上难以形成公正有力、符合标准的规则章程，在外部拓展市场上也会因为采用低标准资源遇到阻力，使企业无法走上正轨。此外，全面拼凑的企业还表现出如下特点：往往过分重视“零碎”，经常收集储存各种工具、材料、二手旧货等;偏重个人技术、能力和经验;不太遵守工艺标准、行业规范、规章制度;也不遵守在社会网络中的传统角色，顾客、供应商、雇员、亲戚、朋友等角色都是可以互换的，并且形成了一种“互动强化模式”。创业者在每个领域都采用拼凑手段，久而久之容易被大众认定成标准低、质量次的“拼凑型企业”，一旦拼凑型企业定位形成，企业往往在同一群人际关系圈中打转，很难拓展新的市场，因而也丧失了更有利润的顾客群，阻碍了企业进一步成长。在刘刚的例子
