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1、1万瑞公司 2014 年中层管理人员培训讲义做最好的中层 余世维1 中层的定义与定位（第 1 集）1.1 中层管理者的作用1.1.1 中层不只是执行高层交办的事，更重要的是他们也要看、想、听、问、做高层没有指明的事。1.1.2 中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要看、想、听、问、做基层没有表白的事。1.2 中层管理者的济济与平庸1.2.1 要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。1.2.2 要能做基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。可是中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。1.3 中层管理者的竞争与淘汰1.3.1 我们都认为，做过
2、副理，再上去就是经理，其实在大学里，系主任下来，不一定是副院长。副校长下来，也不一定是校长。1.3.2 我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养“储备干部” ，也没有量化他们的差距。1.4 中层管理者的扶植1.4.1 很多人都觉得，要作管理干部就要自己努力，然而公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格的职业经理人的。1.4.2 很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的，然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。2 中层的观察与期许（第 2 集）22.1 对高层指令或要求的传达2.1.1 高层对中层2.1.
3、1.1 让上司知道你对问题了解的正确性和程度2.1.1.2 让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。2.1.1.3 让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。工具：指令接受报告。1. 你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度。2. 你认为领导干部这一句话，可行性，成功概率是百分之几。3. 为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力，物力，财力，你需要什么后勤保障系统，你需要多少时间。2.1.2 中层对基层2.1.2.1 用上述的 2.1.1.1 要求下属 2.1.2.2 借脑力激荡或内部沟通去确定上述的 2.1.1.2脑力激荡的两个原则
4、：1. 任何相关的人都要询问2. 任何方法和意见都不可以当场批评。2.1.2.3 把上述的 2.1.1.3 做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）2.2 对企业供应链的支持责任（第 3 集）2.2.1 高层/中层之间2.2.1.1 厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力2.2.1.2 对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围32.2.1.3 你对上司汇报状况的有效方式或途径工具：中层岗位规范2.2.2 平行中层之间2.2.2.1 确认你与其他部门的分工，有无重曡或空白的地方。2.2.2.2 从上一个程度（步骤）过来，再向下一个程序（步
5、骤）过去，有无脱钩的可能。2.2.2.3 随时提醒其他平行部门“未按时送到”或“已经转送过去”的工作。工具：工作指令（Job Order ）2.2.3 中层 / 基层之间2.2.3.1 针对上述的 2.2.1.1 ，对各个下属做任务与权力的分配。2.2.3.2 要求下属在启动任务前，说明上述的 2.2.1.22.2.3.3 如同上述的 2.2.1.3，告诉下属如何可以较快的找到你。即使半夜。2.3 对自己与下属能力 / 条件的提升（第 4 集）2.3.1 从高层看中层2.3.1.1 业务或工作项目出现问题、缺失、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”的现象。2.3.1.2 分析中层能力不足的类型（见
6、图示）必备能力 储备能力 进阶能力42.3.1.3 对不足的能力采取辅导措施工具：中层缺失记录2.3.2 从中层看基层2.3.2.1 按上述的 2.3.1.1，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。2.3.2.2 依上述的 2.3.1.2，决定基层人员的留任/再教育/ 调职/待岗。2.3.2.3 如同上述的 2.3.1.3，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录。2.4 公司危机反映出中层危机（第 5 集）2.4.1 危机一：公司核心人员逐渐离职分析：中层的领导能力与指挥力有问题/不闻问,不沟通,不激励/积心自用，揽权诿过。工具：地雷拆除方案 这一个危机的分数是多少？（超过 80%
7、为严重危机） 说明前述“分析问题”的现在状况，提出改善方法。 指定这个作业的三个人选：指导人，执行人，查核人。 制定计划时间表。2.4.2 危机二：公司的基本客户突然减少分析：中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系 /不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。2.4.3 危机三：公司的运营成本不断升高分析：中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。2.4.4 危机四：公司产品的竟争力持续下滑（第 6 集）分析：中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往5的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。2.4.5 危机五：公司扩张后的人员/产
8、销/物流/资金无法管理分析：中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竟争技术/未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手2.4.6 危机六：供应链断裂分析：中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警报 /自己不补位或补救/不定期检讨改善。3 中层缺人的时机、类型与困扰(第 7 集)3.1 创业开拓阶段缺少“销售/业务规划”人才关键：迅速打开市场，创造第一桶金，资金回笼再用常用手法：提成，分红，期权工具表： 就各项“关键因素”订一个加权评分表 对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育 无法任用的干部有“淘汰增补计划” （每年 20%30%）3.2 起飞成长期缺少“内部控制/标准化作业/服务增值”人才着重：各部门沟通、协作/品质向上/吸引更多客户常用手段：培养干部并授权/由销售走向行销 /建立客户网络3.3 稳定期发展阶段缺少“创新/突破/整合资源”人才症结：员工不思进取/创业激情退化/战斗意识涣散。常用手段：嫁接成功经验/投入研发预算/更换老臣老将3.4 衰退期变革阶段缺少“流程再造/企业重组” 人才目标：缩简一切过度开支/裁撒不必要的部门、网点 /停产或外包非主要6产品。常用手段：启动变革小组/从最紧急的地方下手 /爬升到最高点。
