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1、企 业 供 应 链 采 购 管 理 的 核 心供 应 商 管 理当 前 全 球 经 济 低 迷 ,许 多 企 业 面 临 着 严 峻 的 考 验 ： 资 金 、 市 场 资 源 不 足 、 原材 料 价 格 上 涨 、 出 口 形 势 异 常 严 峻 、 转 型 升 级 困 难 重 重 ， 现 代 企 业 拥 有 并 保 持 一 个具 有 高 度 竞 争 力 、 具 有 成 本 领 先 优 势 的 供 应 商 队 伍 ,将 对 未 来 企 业 供 应 链 竞 争具 有 关 键 战 略 意 义 ,HP、I BM、G M、Dell.等世界 500 强公司, 越来越看重采购部门的供应商开发能力,通过
2、科学的供应商开发与管理，每年在供应链环节成本节约68%,采购部门已经不再仅仅是企业“花钱部门”，而 是 为 企 业赢得未来的“竞争力”， 寻 找 和 培 养 适 合 公 司 战 略 需 要 的 供 应 商 已 成 为 采 购 部 门 的 重 要 职 责,如 何 选 择 和 培 养 供 应 商 显 得 越 来 越 重 要 ,如 是 有 些 企 业 为 了 降 低 采 购 成 本 ， 往往 最 终 选 择了那些能力相对还略有欠缺的供应商来培养，希望能有朝一日将供应商培养成为满足企业现实 需 求 和 未 来 战 略 需 求 的 合 格/优 秀 供 应 商 ， 可 从 结 果 看 ， 往 往 事 于
3、愿 违 ，“劳 民 伤 财 ”，甚至 “对 簿 公 堂 ”；“男怕入错行，女怕嫁错郎”， 做 采 购 的 最 怕 选 择 供 应 商 ！ 如 何 进 行 有 效 的供 应 商 管 理 ， 完 善 建 设 企 业 的 供 应 商 队 伍,提 高 企 业 采 购 的 时 效 性 和 准 确 性,将 特 定 的 采 购 数量 ， 合 适 质 量 的 对 的 产 品 以 合 适 的 成 本,在 规 定 的 时 间,送 到 指 定 的 地 点,交 给 特 定 的 消 费 者,如 何 从 供 应 商 管 理 中 体 现 采 购 价 值,是 未 来 企 业 竞 争 不 可 或 缺 的 重 要 武 器,对 供
4、 应 商 管 理 大 概分以下方面：1.物 品 信 息 梳 理 ：a.梳 理 采 购 品 类 ： 在 采 购 管 理 领 域 ， 20/80 原 则 体 现 的 非 常 明 显 ,通常企业 80%的采购成本会集中在 20%的采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理,可以分为战略性采购和操作性采 购 。 有 些 企 业 不 区 分 采 购 品 类 的 重 要 性 ,使 得 生产 与 采 购 的 协 调 难 度 较 大 ， 容 易 出 现 相 互 扯皮现象, 采购部门容易陷入日常的业务,资源也得不到优化配置。b.建立采购成本数据库:在对采购品进行分类后，可以找出占 80%采购成本的 20%核心品
5、类，然 后 结 合 其采 购 需 求 预 测 、 物 资 规 格 、 供 应 价 格 、 供 应 商 地 点 、 供 应 商 的 业 绩 表 现 等 方 面 来对供应市场展开分析。c.建 立 初 步 的 供 应 商 名 单 :通 过 深 入 分 析 材 料 的 供 应 市 场 ,全 面 收 集 供 应 商 的 相 关 数 据 信 息 ,并通过数据分析和比较行业采购成本数据和绩效表现水平,可以初步拟定供应商名单。2.供应商开发：企 业 往 往 都 会 给 采 购 部 门 制 订 成 本 下 降 的 指 标 ， 而 为 了 完 成 指 标 ， 采 购 部 门 又根 据 不 同 的物料类别分解采购成
6、本下降指标，采购人员就不得不到处开发供应商，好不容易通过朋友介 绍 找 到 一 家 供 应 商 ， 刚 开 始 看 起 来 很 美 ， 供 应 商 送 样 积 极 ， 配合 性 强 ， 随 叫 随 到 ， 但 后 来不是被研发技术部门说不合格，等送了几次样品好不容易通过研发部门的“样品 PASS”后，质 量 部 门 又 说 这 不 行 那 不 行 ,搞 到 最 后 小一 点 供 应 商 委 屈 着 继 续 整 改 ， 稍 大 点 供 应 商 就 来 一 回 “闪 电 离 婚 ”， 搞 得 采购 人 员 丈 二 的 和 尚 模 不 着 头 ,竹 篮 打 水 一 场 空 。 其 实 供 应 商 开
7、 发 需 要 首先发动企业内部人员开发供应商，有些做得较好的企业，一把手参与宣导，鼓励内部人员积极 推 荐 供 应 商 ， 对 最 终 被 确 定 为 合 格 供 应 商 并 稳 定 供 货 半 年 以 上 对 举 荐 人 给予 5002000 元的奖励，通过企业管理层重视，内部人员推荐，使供应商从多方面更了解企业内部实际情况 ， 缩 短 磨 合 时 间 ,通 过 内 外 部 之 间 的 信 息 对 称 和 相 互监 督 ,大 大 提 高 新 供 应 商 的 成 活 率 ， 可 以为企业找到真正合适的供应商。3.供应商选择：一 般 采 购 人 员 为 达 成 成 本 下 降 指 标 ， 就 会
8、 对 采 购 价 格 更 为 敏 感 ，而 好 不 容 易 与 供 应 商 谈 判降价后，供应商会绞尽脑汁去节省成本，甚至偷工减料，造成最终生产线急用而质量不合格 ， 只 好 勉 强 使 用 ， 为 企 业 未 来 的 产 品市 场 竞 争 埋 下 质 量 隐 患 ,其 实 采 购 再 怎 么 过 分 关 注 采 购 价 格 ， 最 终 供 应 商 还得 赚 到 钱 ， 毕 竟 商 场 如 战 场 ,“买的永远没有卖的精 ”。 其 实 从 总 拥 有成本( Totalcostownership)角度分析，质量成本、维修维保成本、安装成本等在最终的损失中占也比较大，对于一些大的集团公司采购，一般
9、是对采购额最大的物料和设备主要是采用招标的方式进行采购。对于价格相对比较低的物品，采用议价或比价的方式进行采购。招标或议价过程中主要关注的是价格而每次都会找几家新供应商来参与，因此进行广泛比价后，选择价格最低者进行采购。每次采购都是重新选择供应商，最终就造成了供应商频繁变动的情况 ， 即 影 响 了 供应 质 量 又 影 响 采 购 成 本 ， 最 低 价 的 供 应 商 最 终 都 不 是“好 ”供 应 商 ， 因 为 新 供 应 商 想 进 来 ，往 往 会 先 让 利 ， 进 来 再 说 ， 等 坐 稳 后 再 抓 住 机 会 提 出 各 种 理 由 涨 价 ， 让 采 购苦不堪言；低价
10、格可能导致高的总成本，但往往被忽视。总成本最优被许多企业的管理者误解 为 以 价 格 最 低 ， 只 要 购 买 价 格 低 就 好 ， 很 少 考 虑 使 用 成 本 、 管 理 成 本 和 其 他 无 形 成 本 。 真正好的供应商是那些价格并非最低，但质量稳定有保障的供应商，一个好的企业供应链，必须有一批稳定的供应商队伍作为支撑，如果供应商的选择仅以价格高低为基础，经常更换供应商最终必然会让企业为损失买单。4.供应商绩效管理：经 过 对 潜 在 供 应 商 进 行 市 场 调 查 、 实 地 考 察 、 供 应 能 力 等 各 项 数 据 分 析 符 合 企业 设 立 的 供 应 商 准
11、 入 门 槛 后 ,供 应 商 可 以 开 始 供 货 ,此 后 就 开 始 对 供应 商 的 供 应 绩 效 进 行 重 点 管 理 ,供应商绩效一般分为以下几个指标： a.及时供货:供应商绩效考核的第二个指标就是供货的及时性。由于目前的市场中的产品绝大多 数 属 于 需 方 市 场 ,顾 客 具 有 极 大 的 选 择 权 ,因 此 ,对 于 整 条 供 应 链 而 言 ,压 力非 常 大 ,而 供 货 的 及时性, 就 是 不 得 不 面 对 的 企 业 需 求 指 标 。 供 应 链 主 体 企 业根 据 顾 客 需 求 时 间 进 行 推 算 ,通过逐级分解,计算出产品生产加工时间及
12、原材料供应时间。因此,在选择供应商时,就具有了一个可 量 化 的 考 核 指 标 ,要 求 供 应 商必 须 按 照 供 应 链 主 体 企 业 生 产 要 求 ,及 时 供 应 。 至 于 供 应 的 具 体方法,双方可以共同协商,例如如果供应商距离企业较近,可以采取 JIT 方 式 直 接 送 至 生 产 线 ,如果供应商距离企业较远,可以采取 VMI 方式等。 b.价 格 :供 应 商 管 理 中 的 采 购 成 本 控 制 是 一 个 关 键 问 题 ,因 为 采 购 成 本 增 加 就 意 味 着产 品 价 格 提高,不 利 于 供 应 链 整 体 参 与 市 场 竞 争 。 企 业
13、 在 采 购 成 本 控 制 环 节 ,首 先 应 明 确 最 终 产 品 在 市 场中的定位,在比较同类型竞争性产品的基础上,确定最终产品的市场合理价位。在此基础上,逐 级 向 上 游 反 馈 ,对 供 应 商 的 产 品提 出 成 本 要 求 ,可 依 此 设 定 一 个 参 数 指 标 ,对 供 应 商 进 行 评 估和考核。c.质 量 可 靠 :供 应 商 管 理 的 重 要 性 不 仅 体 现 在 成 本 和 时 间 上 ,还 体 现 在 产 品 质 量 上 ,由 于 供 应 商 是 供 应 链 管 理 的 源 头 ,因 此 原 材 料 的 质 量 优 劣 ,直 接 决 定 了 供
14、应 链 最终 产 品 的 质 量 。 在 考 核 供 应 商 时 ,应 对 原 材 料 的 生 产 质 量 进 行 严 格 的 评 估 和控 制 ,首 先 ,应 根 据 最 终 产 品 的 要 求 ,确 定 原 材 料 的 质 量 要 求 ,整 条 供应 链 应 根 据 顾 客 需 求 制 定 不 同 的 产 品 质 量 策 略 ,在 此 基 础 上 ,再 对 供 应 商 进 行 质 量 要 求 ,尽 可 能 提 高 性 价 比 ,满 足 不 同 顾 客 的 不 同 需求 ,然 后 ,要 求 供 应 商 对 原 材 料 生产的全过程建立质量规范。要求供应商对机器设备、人员配备、及原材料制作工艺
15、及零配件进行严格监控,同时要求供应商对其产品进行抽检或全检。d.服务:客户满意度关系企业产品的市场。根据美国供应链管理协会的统计，6 2.7%的 企 业 认 为，物流和供应链服务可以提高客户服务水平，增加产品的市场竞争力。供应商的服务质量的 好 坏 也 很 关 键 ,特 别 是 设 备 的 维 修 维 保 ,质 量异 常 的 服 务 响 应 ,故 障 及 时 排 除 等 方 面 需 要 重 点关注,随 着 产 品 竞 争的 加 剧 ,同 质 化 将 越 来 越 多 ,企 业 竞 争 比 拼 的 就 是 服 务 响 应 能 力 ,如何让客户满意是未来企业生存和发展中需要作重点考虑。供应商业绩评价
16、（例）成本 3 0 质量 3 0价格降低情况 15 质 量 体 系 证 书 10(本期价格前期价格)/ 前期价格(通过体系认证1 0 没通过认证0 )(51 5 41 2 3 9 26 13 10 )产品质量证书 5付款期 10(有 5 无0 )(60 天1 0 45 天7 3 0 天0 )交 货 质 量 供应商采购原材料降低 5无 质 量 问 题 批 次 /接收总批次 15(55 243 121 1 0 (901 001 5 9 00 )交货 30服务 10准时性 15对客户投诉的反映速度 2准时交货批次/交货总批次 (快= 2 慢=0)(1001 5 90991 0 80895 8 00 )各种票据是否完备 2交货期偏差 10(是= 2 否=0) 实 际 交 货 期 与 合 同 交 货 期 偏 差 总 计 /合 同 交 货 期 总
