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1、工程项目管理重点整理1. 项目的概念:是一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成任务所必须完成的互相独立或互相关系和依赖的活动2. 项目的特征：单件性，目的性，一次性，制约性，还具有风险性，渐进性，成果的不可挽回性，组织的临时性3. 工程项目的概念：为了达到预期的目标，以投资一定的资本在一定的约束条件下经过决策与实施等程序从而 形成固定资产的一次性事业4. 工程项目的特点：（1） 、具有特定的对象，即目标明确，为具有一定功能要求的技术系统。 （2） 、具有时间限制，工程项目的持续时间是一定的，项目的实施必须在一定的时间范围内。 （3） 、具有资金限制和经济型
2、要求。 （4） 、任何工程项目作为总体来说是一次性，不可重复，不可逆的。 （5） 、在特殊的组织和法律条件下运作。 （6） 、工程项目越来越趋向于复杂性和系统性。5. 工程项目管理的含义：是指“项目管理者”为实现工程项目的和目标。对工程项目开展的包括决策，计划，组织，指挥，协调。控制等职能在内的一系列动态的管理工作。6. PMBOK 中项目管理十大知识领域：综合管理，范围管理，人力资源管理，时间管理，成本管理，质量管理，采购管理，风险管理，沟通管理，干系人管理7. 工程项目全过程阶段划分：前期策划阶段，设计计划阶段，施工阶段，结束阶段。8. 工程项目各阶段的主要工作。前期策划阶段：1.工程项目
3、构思的产生和选择。它是对项目机会的寻求、分析和初步选择。2、确定工程各很难过建设要到达的预期总体目标。3、项目的定义和总体方案策划。4.提出项目建议书5.进行项目的可行性研究，对实施方案进行全面的技术经济论证。6.工程项目的评价和决策。设计与计划阶段：1.项目管理组织筹建。2.土地的获得3.工程规划、勘察和设计工作。4.计划5、工程招标。6.完成各种审批手续。7.现场准备。施工阶段：工程施工单位、供应商、项目管理公司、设计单位按照合同规定完成各项任务，并通力合作，按照实施计划将项目的设计经过施工过程逐步形成符合要求的工程。工程项目建设结束阶段：1.工程有业主移交工程的运营单位。2.工程竣工后有
4、许多事务性工作，包括工程竣工结算，竣工资料的总结，交付，存档等工作3.工程的保修和回访4.工程项目后评价。9. 项目相关者的概念：他们是在项目的全过程中与项目有某种利害关系的人或组织，他们还会对项目的目标和可交付结果施加影响。10. 项目相关者构成：工程项目产品的用户；项目的所有者；项目任务的承担者；工程项目运营单位；工程项目所在地的政府、司法、执法机构，以及为项目提供服务的政府部门，基础设施的供应和服务单位，项目所在地的周边组织。11. 工程项目的使命：承担社会责任；承担历史责任；通过建成后的工程运行为社会，为上层组织提供符合要求的产品或服务，已解决上层系统问题，或满足上层系统的要求，或事项
5、上层组织的战略目标和计划。12. 工程项目成功的标准：1.满足工期、费用、质量要求；2.使社会各方均满意，企业获得好的信誉和形象;3.能充分利用各种资源；4.较好地解决了工程中出现的风险、困难和干扰；5.工程项目具有可持续发展的能力和前景与环境相协调。13. 项目取得成功的前提条件：1.正确、可行的战略研究2.科学、合理、经济的技术设计3.高水平、高质量的、强有力的项目管理14. 工程项目系统中环境系统、目标系统、对象系统、行为系统、组织系统、项目管理系统的内容及系统间的关系。1.环境系统：1）工程项目产生于上层系统和环境的需求，他们决定着项目的存在价值 2)项目的实施过程又是项目与环境之见相
6、互作用的过程 3）环境是风险产生的根源2.目标系统：1）项目目标系统具有自身的结构 2）完整性 3）目标的均衡性 4）动态性3.对象系统：1）空间布置合理 2）必须是一个均衡的，简约的，能够高效运行的整体 3）投资比例合理，质量均衡和设计寿命匹配 4）与环境的协调4.行为系统：1）应包括实现目标系统必备的所有工作 2）保证项目实施过程程序合理化，均衡的利用资源 3）保证各阶段，各分部和各专业工程活动之间良好的协调5.组织系统：项目组织史项目的行为主体构成的系统，是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。各个系统之间的相互关系：书上25页15. 质量、进度、成本三个目标之间关系：三个目
7、标具有对立性，统一性。对立性体现在：q 增加导致 c 增加和 t 增加。T 降低导致 c 增加和 q 增加。C 降低导致 t 增加和 q 降低。统一性体现在：虽然 q 增加，导致 c 增加，但可以减少后期的维护费用，提高使用效率。虽然 t 降低，导致 c 增加，但可以提前产生投资效益，使得投资得到回报。结论：强调在最短时间内，用最低的费用，实现最高的质量，目标是片面的，要辩证的看待三大目标，在三者对立矛盾中追求均衡和统一16. 工程项目结构分解的内容：1）设计和计划 2）招标投标 3）实施准备 4）施工 5）试生产 6）对项目管理工作的分解17. 工程项目结构分解原则:1.应在各层次上保持项目
8、内容的完整性2.要求适当的详细度3.项目工作分解结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围，内容和变更项目的结构。4.应符合项目计划和目标控制的需要5.应有较高的整体性和独立性6.由一个上单元层分解得到的几个下层项目单元应有相同的性质7.一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元18. 界面的含义：在工程项目中，界面具有十分广泛的意义，它是各类项目单元之间的复杂的关系。项目的各类系统的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在着界面。 （目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等）19. 界面管理的内容：1首先要保证系统界面之间的相容性，具有良好的接口2保证系统的完备性，防
9、止发生工作内容、责任归属等争执3对界面进行定义，并形成文件，特别应注意变更对界面的影响4必须在界面处设置验收点和控制点，主动地进行界面管理。20. 工程项目系统描述体系（范围描述体系） 。1.项目系统目标文件2.工程系统设计文件3.实施方案和计划文件4.为了进行有效地控制，必须从各个方面对项目单元进行详细的明确的定义，将项目目标和任务分解落实到具体的项目单元上，从各个方面对他们做出详细的说明和定义21. 工程项目组织的特征；1）具有目的性2）完整性3）临时性4）项目组织与企业组织关系复杂5）受环境的制约6）项目组织内有多种组织关系(专业和行政、合同关系)7）项目组织具有高度的弹性和可变性8）项
10、目组织内很难形成共性的行为方式22. 不同组织形式的特点；直线型项目组织形式：每一个工作部门或每一个工作人员都只有一个直接的上级，适用于独立的中小型项目。职能式项目组织形式：强调管理的职能专业化，充分发挥专业人员作用。矩阵式项目组织形式：适用于含有多个子项目，各自项目不一定同时开始，且需要不同专长的人一起工作。23. 企业项目组织形式；寄生式项目组织形式；独立的项目组织形式，矩阵式项目组织形式。24. 承发包方式：1)分阶段分专业平行承发包2)设计-采购-施工总承包(EPC)3)委托给主要的承包商4)非代理型 CM 承包方式5)代建制25. 分阶段分专业平行承包：1.管理工作量大,应有较强的项
11、目管理能力2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任3.计划和设计必须准确、细致，否则，极易混乱4.业主可分阶段招标,加强对工程的管理,但是管理费用高5.我国的工程项目多采用此种方式26. EPC 总承包模式：1.国际工程承包中，这种方式采用较多2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低3.利于承包商将项目管理形成一个统一的系统、避免多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期4.项目的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的 EPC 承包商27. 项目融资模式（BOT 模式）BOT 模式：即“建造-运营-移交”
12、融资模式。由项目所在国政府或所属机构与项目的发起人签订一份特许经营权协议，政府授给项目公司特许经营权，项目公司按照协议的要求进行融资，建设，运营和管理，直接通过建成后的工程运营收入偿还贷款，在规定的特许经营期之后，将此工程武昌转让给所在国政府。在特许经营期限之内，项目公司仅拥有该工程的使用权和经营权。28. 现代工程项目对项目经理的基本要求：1.项目经理的素质：1）项目经理应有使命感和很高的社会责任感， 具有全局观念 2）项目经理对业主，对企业和其他项目相关者负有职业责任 3）他应具有创新精神，务实的态度，有强烈的管理雄心和愿望，勇于决策，追求更高的目标 4）为人诚实可靠，讲究信用，正直，实事
13、求是，公平公正的对待各方的利益 5）能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守 6）具有团队精神，能够与他人共事 7）除了自己的酬金不获取另外的利益2.项目经理的能力：1）成熟的判断力，思维能力和随机应变能力 2）具有很强的沟通能力，激励能力 3）有较强的组织管理能力和冲突管理的能力 4）较强的语言表达能力 5）一定的工程技术技能 6）综合能力3.项目经理的知识结构：1）项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自土木工程或工程相关的主要专业的专家，否则很难真正介入项目工作，并被人们认可 2）要接受项目管理的专门培训或通过再教育掌握项目管理的知识 3）他需要综合的、广播的知识
14、面、能够对所从事的工程相关专业有一定的了解，具有工程系统知识，能迅速设计解决问题的方法，程序，能抓住问题的关键，把我技术和实施过程逻辑上的联系29. 项目计划的要求：1.必须按照批准的项目总目标和任务范围做详细的计划2.符合实际3.满足经济性要求4.全面系统要求5.计划的弹性要求6.计划详细程度的要求30. 进度计划工具：31. 工程进度的衡量指标：1.持续时间2.按工程活动完成的可交付成果数量描述3.已完成的工程价值量。4.资源消耗指标。32. 关键路径及总工期33. 成本计划的过程：包括确定总成本目标，成本逐层分解，成本估算，再由下而上逐层汇集，进行对比分析等内容，即由上而下分解，再反馈的
15、过程。34. 成本计划分解的方法：1.项目工作分解结构图中各层次的项目单元2.工程建设投资分解结构3.按工程量清单分解结构4.按建筑工程成本要素分解结构。35. 成本模型（S 曲线） 书上185页36. 工程项目动态控制的过程。项目实时控制是一个高度动态的过程，原因如下：1）项目实时控制就是目标控制，而项目目标是有可变形的，即项目实施中由于上层组织战略的变化，试试环境的干扰，新的技术的出新等原因需要改变目标 2）外界环境变化造成对项目实施的干扰，使实施过程偏离目标，在项目实施的整个过程中一直加强对环境的监控 3）原计划存在的失误，人们组织行为的不确定性也会导致实施状态与目标偏差。37. 工期拖
16、延的原因：1.工期及相关计划的失误2.环境的变化3.实施管理过程中的失误4.其他原因38. 工期拖延的解决措施：1.增加资源投入。2.重新分配资源，重新进行劳动组合3.采用多班式施工，或延长工作时间。4.减少工作范围5.通过员工培训，改善工作器具，优化工程等措施。6.将原计划有自己承担的某些分项工程分包给另外的单位。7.改变网络计划中工程活动的逻辑关系。8.修改实施方案，采用技术措施9、将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并39. 挣值法。书上246页40. 承包商降低成本的措施：1.寻找更经济、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本低的原材料2.购买部分产品，而不采用完全由自己生产但其成本较高的产品3.重新选择供应商，以降低采购费用，但会产生以签订合同的供应商索赔，造成供应风险，且重新选择所需时间。4.改变实施过程，改变工程质量标准5.变更工程范围，删去部分工程活动，减少项目范围内
