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1、李荣融谈管理：我要睡得着就要叫下边人睡不着我现在给大学讲课的题目就是怎么搞好企业。清华 EMBA 有 20 门课，我问过同学，学完了以后有什么体会？他说没学之前还知道怎么干，学完了以后不知道怎么干了。我说本来你工具箱里没什么东西，就一把老虎钳，碰到什么拿老虎钳出来对付一下还能对付。现在工具箱一打开，里面有 20 把工具了，所以选工具就是第一位的事儿了，所以我就讲“ 如何搞好企业”的课程。我的观点，无论是什么性质的企业，搞好企业的规律是一样的，大家都必须遵循规律，离开了规律一样垮台。拿安然公司来说，安然倒台以后，因为当时我们国家提出要建立现代企业制度，我就问我自己，安然是不是现代企业制度？我们的
2、目标是要建立现代企业制度，建了现代企业制度还垮了，什么原因？到 2008 年的雷曼公司垮台更坚定了我的信心，所以我是比较早地提出搞好企业与企业的性质没有必然联系。因为当时社会上都有一个观点说国营企业是搞不好的，为什么？因为你是国有性质的。我说这个话不完全对， 这个 话我是最早在中央党校提出的。我感觉搞管理的人比工程技术难，难在什么地方？它必须结合自己。搞一个产品，比如投影仪，我现在做不了，做不了可以引进、买图纸，你只要按他的图纸、按他的工艺一定能做出来。但是管理不行，管理要照搬的话没有成功的，你说全面质量管理，那是什么年代的？应该是有效的，但是照搬过来也不行。到现在人家就不可理解了，中国这么发
3、达了还出三鹿奶粉，吃什么都担心质量的问题。就那么难吗？管理说复杂很复杂，说简单很简单，不管你念多少书，我认为要抓住本，围绕这个去展开，我相信你的工作一定会有效的。很重要的是什么？关键是要“悟” ，光干只能在一个水平上，只有悟才能提高，所以我上了 EMBA 的课，叫我推荐 书 ，我没书，我只推荐两本书，就学毛主席的实践论、 矛盾论。 实践论给我信心。那矛盾论解决什么问题？有的人换岗不到三个月就能理得清清楚楚，有的人搞了三年都搞不清楚，我觉得 这个就是因为矛盾论没学好，实际上抽象来看就是这点儿事儿，你要把它捋清楚。现代化管理方法，我认为最常用的只有两个方法，作为领导来说一个就是鱼刺图、一个是直方图
4、，鱼刺图把原因分析清楚，直方图把主要矛盾找出来，你解决就方便了。所以管理不是说说而已，咱们在企业的都是要解决问题的。我理解管理，管理的目的是提高资源配置的效率，个人本事不同，你配置我配置不一样，有的企业把指标一比就比出来了，谁配置得好，所以说目的是在资源配置效率上下工夫，当然对效率这两个字理解不能偏，也应该是全面的。我不知道现在管理学上讲生产力有没有发展，我讲的生产力还是三要素：人、劳动 工具、 劳动对 象， 这是三个物质 要素。还有两个是非物质要素：技术、管理。技术要附加在这三个物质要素身上的，所以叫科学技术是第一生产力，这 个第一生产力统统体现在三个物质要素上。我的观点是管理是超级生产力，
5、而我们中国现在最缺的恰恰是管理。管理是把三个物质要素加上一个非物质的技术要素加以组合，我们往往要求 1+1 大于 2，实际上有的时候 1+1 可以大于 10，这 就是管理的本事。资源配置配什么？三个物质要素加一个非物质要素，这就是我们的管理的功能，所以我把它评价为管理是超级生产力，不仅仅是第一生产力，因为它是在组合当中产生的效率，你只要有进步，我一定把你配置得更高，不管你技术进步到哪儿，在你最远端、最高端我组合你，这就是管理的重点。所以管理的目的是提高资源配置效率，它的功能很重要是体现在组合上。管理工作不是说管得越多越好，我理解的管理只管两件事儿：违规和例外。咱们无 论在哪个岗位，如果你感觉自
6、己管得越来越多了，你要提醒自己出毛病了。管得越多，从资源配置效率上来讲一定是打折扣的，你管得越多，折扣打得越大，所以我理解管的最高水平是少管、不管。而更多的精力要花在理上，管理的理我理解为梳理，要把它理顺、理清楚，最后出规章、出制度、出办法、出理 论，如果人的大量精力花在管上面，你一定把很多时间荒废掉了，你真正理是理得很少的，你不可能会提高。在我们企业当中这样的事情也很多，包括我们政府的管理也有很多这样的事情。就像我们十字路口红绿灯一样，原来没有左拐弯灯，车一拥挤有的人闯了一个黄灯过去了，但是左拐弯拐了以后前面堵住了，另外一个方向绿灯开了也过不去，就搅麻花搅在一起了，没办法，找交警，交警把它疏
7、通解决了，你不能因为交警把它疏通了，反而提出来红绿灯不用了，就交警站在这里吧，这是本末倒置。所以我工作一般一个月就要把这个月的时间捋一遍的，目的是什么？你时间要用在自己工作上，不要被别人用掉了。像我这样的领导，很多会议都会邀请我，但我是有规矩的，包括各省市的活动，什么是主任参加、什么是局长参加、什么是处长参加，你都参加来得及吗？时间都被他用掉了，你能做好自己的事吗？如果我那样做的话，绝对不会有今天的。所以你们一样，把自己的工作时间捋一遍，查找一下是你管的时间用得多了还是理的时间用得多了。这个行为很有好处，因为一般当了主要领导以后，谁来帮你做这个事情？没有人会、也没有人敢，所以你要不停地提醒自己
8、，如果真正围绕这个转，我相信你这个企业一定是有希望的。无论哪个岗位，管理者的精力应该集中在梳理上，老总有老总的梳理办法，下层有下 层的梳理办法，不是完全一样的，特别是重要的决策，你必须亲自调研，你不调研光听汇报绝对要犯错误，我可以这样说。办法就是我说的，你要把梳理的时间腾出来，你不能老被这些事务缠着。以前亚洲金融危机朱镕基担任总理，1998 年，计委班子成立他第一次见面给我们训话，就说我不是万能的，你计委的工作重要的是预测、预警。工作了两年我添了两个字“预案” ，就是要 预测、预警、提出预案，总理就好当了。朱镕基总理怎么办？他把事务性工作批给副总理们去干，他就腾出时间干自己的事儿，否则哪儿有税
9、制改革，税制改革他跑了 13 个省了。重大决策你不能例外，你必须亲自调查。所以日常的工作慢慢要养成这个习惯，把管的时间压缩到最小。人家来考察我之后发现我这个部门不得了，国资委管的企业不得了，我 1000 多万职工，当时 196 个企业，后边还有两大摊。一个是工业部的老干部全到我这边来了，总理说好听话给我，他说老同志都说你管得好，舍不得离开你，我说我都理好了。说实在话，开始的时候很难，因为 九个工业部的收入水平是不一样的，一个月差 1000 多块钱，因为有的部不大老同志又不多、收入又高。9 个部交给我后，慢慢都梳理好了，管的制度都有了，我这个人是先把规章制度理出来，就是捋完了以后按这个做。还有各
10、种行业协会，全国 300 个行业协会在国资委，我的时间怎么用？我就是这样用，要经常提醒自己。所以我的批件也不过夜的，我的东西也多，理出来放旁边加班，几乎每个星期六都加班的，因为没人来打搅，看的效率很高。所以领导在管理上你的重点是理，理完了就是别人管，你只要监管就行了。规章制度要严格执行同样的事在我桌子上不会超过三次，超过三次就要修改办法了。所以开会都不用心，以前每开一次全国的会，光台上坐的名单要签字，那个排位置不好排的，坐错一个位置，有的能弥补，有的弥补不了的，有的领导也很计较的。所以像这类事儿都要形成规范就好弄了，然后你领导带头执行，没有例外。我举一下交通的例子，交通主要是挖掘人、车、道路的
11、潜力，来提高安全的流量。本来没有路，走的人多了就成了路了，走的人挤了就要有人来理，如果人和车一起走就有安全问题，车多了就有红绿灯，它这个演变的过程正好说明了“管 ”跟“理” 的过程。因为有拥挤你就要去解决，你梳理出来人要往右行，有了规则按这个规则走你的流量就一定高。中国比较难，最近在解决这个问题，中国式的过马路要解决，红绿灯不管用，所以说你的交通流量就很低，因为提高流量就像水管子一样，一个是增加横截面积，一个是提高流速。咱们汽车的速度远远不够，现在汽车的性能很好，我说这个性能是多余的，多余的性能就是浪费钱。在中国有 70 公里/ 小时就可以了，用不着120、140，没有用的。你们可能也去过德国
12、，德国的高速公路是不限速的，所以汽车厂就有一个研发的要求了，就是发动机怎么改进、速度提高，发动机提高刹车系统就要求高了，因为速度越高刹车系统越好。刹车系统就像我们企业管理当中的监管一样，没有监管是不行的，但是监管的目的是为了让车跑得更快，不是说刹车要把车刹到不跑了，我们现在的监管就有这个毛病，特别是国有企业，刹车的人太多了，这个人也刹一把，那个人也刹一把，所以你要跑得快很难跑，人家没有，但是跑得快的话要按规则走。我第一次去德国坐出租车，司机仪表很干净，每天车擦得干干净净，你上车把门打开，开着奔驰车自豪地行驶在高速公路上，但是他超车道就是超车道，没有说超了车就占着那个车道行车的，几乎没有，一超车
13、就拐进来。你别以为奔驰车快，后面还有宝马呢是不是？所以说没人以为是我的车最快，没有牌子的也有可能走得很快，所以流量高。我们的高速公路跟慢速公路差不多，最早的时候还有拖拉机开，现在这个倒是没有了，没有什么超车道、行车道的，就是混着开，这个效率怎么会高呢？没有人管。所以说梳理出来成为规章制度，一开始就要严格执行。这个感悟是上井冈山时产生的。以前我看毛主席的书，我对毛主席还是比较崇拜的，中国的领导能够自己亲自写出这么几本书的，好像只有毛泽东，而且他写的书大家看得懂，往往还记得住。他上井冈山的时候是 34 岁，我想如果我们 34 岁在这个山上要当一个头，那叫人家服你也不容易，再加上这个队伍打了两次败仗
14、，八一起义和秋收起义，在井冈山会合，然后毛主席去领导。就在这个山上他还提出来说，星星之火可以燎原，还要解放全中国，毛主席讲那个话的背后有他的东西：第一，三大纪律、八项注意，这就像我们企业一样，要有规章制度，规章制度是形成合力的；第二，支部建在连队上，这是机制了。上面的是制度、这个是机制。管理者要做的几件事我们管理也一样，管理一定要跟本企业相结合，没有两个企业是完全一样的，因此也没有两个企业应该用完全相同的办法来治理。你看我们生产力三要素，人、劳动工具、 劳动对象，最大的变化是人。没有两个企业的人是完全一样的，就是你本企业的人每天也都在变。所以说管理难，更需要靠制度、 规章来形成这个合力，而同时
15、要落在机制上，要组成活力，它才可持续。所以我们老总难就难在你要跳出这个，在实践当中悟，梳理后面的事儿，方向就是这个方向。你提高配置效率没有活力能行吗？也不可能。现 在有活力，过两天没有活力了，也不行。所以交通管理每进一步，它管理的人不是增加，而是减少，效率在提高。你要按原来的方法管理现在的车流，不知道需要多少人。现在也在不断地进步，拐弯专门 有拐弯灯，左拐弯不仅要有灯，右拐弯也要有灯，这都是进步。原来都靠人指挥，现在有信号指挥、还有交通台指挥来提高流量，所以说手段多了，但是目标仍然是一个，就是提高安全行车的流量。我们企业也一样，有几件事是管理者一定要做的。第一件事儿，责任要落实，责任不落实不行
16、。十六大以前国企改革了 20来年还是不行，那时候已经到了叫“国民经济 的沉重包袱” 了，全国国有企业将近 24 万户，加起来的利润 1998 年只有 213 亿，三分之二以上是亏损的。你再看看现在，现在我们中央企业一个月的利润要超过 1000 亿，现在就成为国民经济的重要支柱，核心在哪儿？首先体制要变，这个体制是什么？我说原来是叫没有责任的体制，别看审批的人多，这个也批、那个也批，批到最后就没有人负责了。十六大以后把体制改成了有责任的体制，我的任命跟别的部长任命不太一样，从我开始的。不是说国务院国有资产监督管理委员会主任李荣融，他第一个是国资委第一责任人，然后是主任李荣融，你是第一责任，不管什么事儿你是第一责任。所以我说我也不笨，我哪儿扛得起这个责任，尽管当时的国有资产是 7 万亿，我离任的时候是 24 万亿，所以我要睡得着，就要叫我的下边睡不着，下边睡着了我就睡不着。办法就是经营责任制，大家签字，是不是？原来我们叫合同，后来叫经营责任书，经营责任书一签我就好睡了，我就更多地考虑“理”的事儿了，到时候就是按规矩兑
