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1、一 管理的定义： 是以协调为基础，通过实施决策，计划，组织，领导，控制和创新等职能，有效的获取，分配，利用人力物力资源，以实现预期目标的活动过程。1 管理的内容： 协调，本质： 决策，作用： 有效性2 管理的特性： 动态性 科学性 艺术性 创造性 经济性3 管理学研究对象：生产力，生产关系和上层建筑。4 研究方法（最基本）：系统方法和具体矛盾具体分析法。5 方法论基础是 ：马克思主义唯物辩证法。二 管理的职能： 决策 计划 组织 领导 控制 创新（法约尔：计划 组织 指挥 协调 控制）1 决策：是人对未来实践活动的理想、意图、目标、方向和对达到理想、意图、目标、方向的原则、方向的原则、方向和手
2、段所做的决定2 计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。组织中所有层次的管理者都必须从事计划活动3 组织：确定所要完成的任务、有谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程4 领导： 激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献5 控制：管理者必须对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督。当一个组织的实际状况偏离计划时，采取纠偏行动6 创新： 改变现状三 管理环境1 影响：环境为组织的生存发展提供新的机会；环境在变化过程中对组织的生存造成不利威胁，制约作用2 外部一般环境：政治、社会文化、经济、技术、自然 3 外部特殊环境：（1）潜在进入者 进入障碍：规模经济、差别化
3、程度、转换成本、技术障碍、对销售渠道的控制、国家政策（2）识别替代威胁决定替代的因素：相对价值价格关系、转换成本、顾客的替代愿望识别替代威胁的步骤：替代清单、分析清单上产品功能相近的程度、分析替代产品的价格和转换成本（3）卖方与买方的议价实力影响议价实力的因素：集中程度、后向一体化能力、转换成本、差别化程度、价格敏感性顾客策略：需求一致、增长潜力、议价实力低、供货成本合理（4）产业内部竞争：影响竞争强度的一般因素：产业集中度、市场需求及其波动、产业的成本结构、产品差别化程度和转换成本、退出障碍4 组织内部环境：组织文化 特点：客观性、个异性、民族性、稳定性四 管理思想与理论发展1 古典管理理论
4、：科学管理理论、组织管理理论（1）科学管理（ 着重研究如何提高单个工人的生产率）之父 泰罗：工作定额、标准化、能力与工作适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能分离（吉尔布雷斯夫妇、甘特）（2）组织管理（ 着重研究管理职能和整个组织结构）法约尔(现代管理之父 ) 工业管理与一般管理企业的六种基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理管理的 14 原则： 分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神韦伯(组织理论之父 )社会组织与经济组织 理想的行政组织体系巴纳德经理人员的职能 社会系统学派奠定基础2 行为管理理论（1
5、）先驱者： 雨果、玛丽、莉莲（2）梅奥 (行为科学创始人) 霍桑试验：工作场所照明实验（无影响） 、继电器装配室试验（工作态度） 、大规模访谈（人群关系） 、接线板接线工作室实验工业文明中人的问题 人际关系学说：工人是社会人非经济人，存在非正式组织，生产率的提高主要取决于工人的工作态度及他和周围人的关系（3）马斯洛 (人本心理学家) ：需求层次理论 ：人有层次之分，从低到高依次是：生理需要、安全、社交、尊重、自我实现（4）麦格雷戈： X 理论（否定悲观的态度看待工人）Y 理论（积极态度）（5）弗雷德里克 赫茨伯格：双因素（保健、激励）（6）维克托 弗鲁姆： 期望理论（7）戴维 麦克莱兰： 成就
6、需要理论（成就需要、权利、社交）3 现代管理理论（之父：巴纳德）（1）数量管理理论：运筹学、系统分析、决策科学化（2）决策管理理论：西蒙、马奇管理就是决策决策阶段的划分：搜集情报、拟定计划、选定计划决策准则：只有满意解，没有最优解决策制约着组织结构的设置：高层 非程序化决策，中层基层 程序化决策（3）系统管理理论: 卡斯特、约翰逊（4）权变管理理论：环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系（5）质量管理理论：不断完善、再造五 决策1 决策的分类 （1）从主体分： 组织（充分发挥集体智慧） 、个人形式：互动小组（最普遍的组织决策形式） 、德尔菲法（隔绝了成员间的过度相互影响，避免组织花费，但
7、太耗时间） 、名义群体法（成员一起工作，但不能自由讨论） 、电子会议（名义群体法与计算机技术相结合）（2）从调整对象和涉及时限分：战略、战术（3）按问题的重复程度和有无先例分：程序化、非程序化（4）系统的信息性：确定型、风险型、不确定型（5）系统的多义性：单目标、多目标2 决策的特点： 目的性、超前、选择、可行、过程、动态3 决策的一般程序：分析问题（概念开发） 、制定对策、审校对策4 科学决策的检验准则：情报、预测、科学、系统、可行性、择优、时代条件、可调、反馈、应变、法律、行为、人事结构5 决策的发展趋势：个人决策团体、定性决策定量、单目标多目标、单赢决策双赢、战略决策更远未来6 决策构成
8、要素：决策者、决策目标、自然状态、决策后果、决策准则六 计划1 计划的概念：做什么？为什么做？何时做？何地做？谁去做？和怎么做？简称为“ 5W1H ”2 计划与决策（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保障（2）在实际工作中。决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。3 计划的性质：（1）计划工作是为实现组织目标服务（2）计划工作室管理活动的桥梁，是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础（3）计划工作具有普遍性和秩序性（4）计划工作追求效率4 计划的类型（1）长期 （5 以上）、 中期（1-5 ）
9、和 短期（1 以内）计划 （2）综合 、部门（局限于某一特定部门或职能）和项目计划 （3）战略 ( 涉及到整个组织 确定组织宗旨、目标和重大措施提高效益长远性、全局性、指导性)、战术计划（施政计划、作业计划）（局限于特定部门或活动明确实现目标和贯彻实施重大措施的各种方法提高效率局限性、指令性、一次性）（4）指令性 和指导性计划 5 计划的表现形式：目标、战略、重大措施、政策、规章制度、预算6 计划的要素：前提、目标、意义、方法、责任、时间表、范围、预算、应变措施7 计划的制定： （1）目标的明确（2）战略或战术方案的制定（3）落实人选、明确责任（4）制定进度表（5 ）分配资源8 目标的性质：
10、层次性，网络性，多样性，可考核性，可实现性，富有挑战性，伴随信息反馈性9 目标管理（彼得德鲁克）（1）概念： 综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式（2）中心思想： 让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、层次、部门等行为的方向和激励，使其成为评价组织成员、层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作（3）过程： 制定目标明确组织作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环（4）优点： 形成激励有效管理明确任务自我管理控制有效（5）缺点： 强调短期目标目标设置困难无法权变10 现代计划方法：滚动计划法，网络计划技术，线性规划，投入产出法，计量经济学方法七 组织1 组
11、织的涵义：强调协作与管理，强调有效管理，强调分工与专业化，强调协作群体（组织目标是组织存在的前提 为实现组织目标，组织内部必然要进行分工与合作 组织要有不同层次的权力与责任制度）2 组织的功用： 力量汇聚作用，力量的放大作用，个人与机构之间的交换作用3 组织设计的基本原则：分工明晰原则，指挥统一原则，权责对称原则，层幅适当原则（影响管理幅度的因素：管理素质，内容，条件，环境），人职结合原则，部门化原则（包括职能部门化，产品部门化，过程部门化，区域部门化，顾客部门化）4 组织设计的相关因素：战略因素，规模因素，技术因素，环境因素5 组织结构类型：直线型组织结构，职能型组织结构（U 型结构） ，直
12、线职能型组织结构（12 为 3 铺垫） ，事业部型组织结构（M 型结构） ，矩阵式组织结构，网络式组织结构（1） 直线型组织结构（小企业） 特点：指挥和管理职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥（只有一套纵向的行政指挥系统） 优点：结构简单，易统一指挥，责任和权限比较明确，有利于迅速作出决定，便于全面执行纪律和进行监督 缺点：企业规模大，业务繁杂，所有管理职能由一人承担，难于找到全能的管理者（2） 直线职能型组织结构（中小企业）（U 型结构）特点：企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。 优点：每个部门都是由直线领导人员
13、统一指挥和管理，有利于实行严格的责任制度。 缺点：过于强调集权、统一，不利于增强灵活性，各部门容易产生矛盾，不利于各部门沟通（3） 事业部型组织结构（国内外大型企业） 特点：在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。 优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。 缺点：公司整体性、内部沟通与交流弱化。（4） 矩阵式组织结构（设计、研制等创新性质工作如军工、航天工业，高科技产业）特点：三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管
14、理机构。优点：机动灵活，适应性强 缺点：稳定性差（5） 网络式组织结构 外网、内网（跨国经营、跨地区经营的企业）优点：事业部、矩阵制的优点 缺点：决策过程周期长，费用高6 集权与分权（1）过分集权的弊端：降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情（2）组织中的集权倾向：组织历史，领导个性，政策的同意与行政的效率（3）分权的标志：决策权或命令权的下放。途径：改变组织设计中的权力分配，主管人员在工作中的授权7 授权过程： 任务的分派，权利的授予，责任的明确，监控权的确立8 非正式组织的积极作用：可以满足员工的需要，易于产生和加强合作精神，帮助正式组织起到一定的培训作用，规范成员的行
15、为，正式信息通道的补充八 领导1 领导与权力： 法定，奖励，处罚，模范，专长权力2 领导作用： 指挥，协调，激励作用3 领导者素质：合作精神，决策能力，组织能力，精于授权，善于应变，敢于求新，勇于负责，敢担风险，尊重他人，品德高尚4 中国企业领导者应具素质：思想素质，业务素质，管理技能（较强的分析、判断和概括能力。科学的决策能力。组织、指挥和控制能力。沟通、协调企业内外各种管理的能力。不断探索和创新的能力。知人善任的能力），心理素质（追求，意志，情感，风度，能力）5 领导集体的构成：年龄，知识，能力，专业结构6 领导理论（1）行为方式理论：勒温的三种领导方式（专制性，民主性，放任自由性）领导连
16、续流理论利克特的“工作中心”与“员工中心”理论阿吉里斯的不成熟成熟连续流二维构面理论管理方格理论（2）权变理论： 职位权力，任务结构，上下级关系7 领导方法：（1）调查方法：典型事件调查，全面调查，抽样调查，专家调查，试点调查（2）科学分析方法：归纳与综合方法，系统分析法8 领导艺术：做好本职工作，善于同下属沟通、倾听意见，争取众人的友谊与合作，时间管理艺术9 激励过程的要素：需要（自然，社会需要，物质，精神需要），动机，行为，绩效10 激励理论（1）马斯洛的需要层次理论：生理需要，安全需要 ，社交需要 ，尊重的需要 ，自我实现的需要（2）赫茨伯格的双因素理论：保健因素 ，激励因素11 强化理论：正强化，负强化，惩罚，自然消退12 激励原则：目标结合，物质激励与精神激励相结合，外激与内激相结合，正强化于负
