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1、IFE 矩阵：内部因素评价矩阵，是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过 IFE，企业就可以把自己面临的优势和劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。EFE 矩阵：外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 EFE 矩阵可以帮助战
2、略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。BCG 矩阵：BCG 矩阵=波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位 SBU（ strategic business unit）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBU 能提供高额的潜在利益，以及哪个 SBU 是组织资源的漏斗。 区分出 4种业务组合：1.瘦狗业务：指低增长，低市场份额 2.明星业务：指高增长，高市场份额 3.问题型业务指高增长，低市场份额 4.现金型业务指低增长，高市场份额SWOT 分析
3、法：又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA 等主流商管教育均将 SWOT 分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。责任风险：责任风险是指因个人或团体的疏忽或过失行为，造成他人的财产损失或人身伤亡，按照法律、契约应负法律责任或契约责任的风险。责任风险中的“责任”，少数属于合同责任，绝大部分是指法律责任，包括刑事责任，民事责任和行政责任。在保险实务中，保险人所承保的责任风险仅限于法律责任中对民事损害的经济赔偿责任。它是由于人们的过失或侵权行为导致他人的财产毁灭或人身伤亡。在合同，道义
4、，法律上负有经济赔偿责任的风险，又可细分为对人的赔偿风险和对物的赔偿风险。如对由于产品设计或制造上的缺陷所致消费者的财产或人身伤害，产品的设计者，制造者，销售者依法要承担经济赔偿责任。保险经济：保险经纪指为投保人拟订投保方案、选择保险人、办理投保手续，协助被保险人或受益人进行索赔，办理再保险经纪业务，为委托人提供防灾防损或风险评估、风险管理咨询服务。保险经纪是保险市场发展和保险技术进步的客观要求，在其他国家保险经纪已经诞生了有四百多年，在英美等保险业发达的国家，保险经纪人在保险市场上都扮演着重要的角色。战略：战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。战略管理学派（明茨伯格）：1、
5、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程 4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。 10、结构学派：把战略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合）由成功到失败的四条主要原因（结构学派） ： 1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人。企业保守的技术统治文化用
6、完美的但却是不相干的东西疏远了顾客。2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、贪婪的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂的行业，严重滥用组织的资源。3、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上。4、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有”产品。战略管理与绩效：良好的绩效 战
7、略管理之目的；企业价值 绩效之本；价值最大化 战略管理之目标；价值 收益性、成长性、风险之组合。战略的特性：总体性 稳定性指导性前瞻性竞争性成构性战略管理：战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。战略管理要解决的重大问题：1.企业哲学：我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？2.总体战略态势：对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势 进、退、守。3.业务定位：主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、
8、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？4.核心能力：企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？5：战略基础：实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？战略的三个层次：总体层（公司层）竞争层（事业层） 职能层总体战略的类型： 加强型战略：市场渗透，市场开发，产品开发，协同开发一体化战略：前向一体化，后向一体化，横向一体化多元经营战略：集中多元化，横向多元化，混合式多元化防御型战略：合资经营，收缩，剥离，清算市场渗透战略适用准则：企业的产品与服务未达到饱和现有用户的使用率还可显著提高产业增长时主要竞争者的市场份
9、额下降销售额与销售费用高度相关规模的提高可带来很大的竞争优势。 市场开发战略适用准则：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发的市场企业拥有扩大经营规模的能力企业生产能力过剩主业处于迅速全球化的产业 企业拥有成熟产品产业属于快速增长的高技术产业主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品企业拥有很强的研发能力。前向一体化战略适用准则：销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要产业快速增长或将会快速增长前向产业具有较高的进入壁垒前向产业收益水平较高企业具备进入前向产业的条件企业需要稳定的生产。战略选择的优先次序：1、横向扩张、合资（联盟）；2、集中多元化；3、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化战略选择的其它考虑：文化因素政治因素治理结构
