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1、1 0 目的为明确规定公司商品的 ABC 分类管理，以便各部门对各类商品定位、管理有清晰的意识，并在实际操作中认真执行，全面提升公司效益。特制定本管理规定。if !supportLists2 endif0 适用范围：公司采购部、各门店、财务部、配送中心、电脑部。30 相关文件40 名词解释商品 ABC 分类管理是根据商品对超市销售的贡献度及顾客对商品本身的需求度来对商品进行 A、B、C 类的分类管理，通过对 A 类商品的优先引进、优先订货、优先收货优先陈列、优先结付，使 A 类商品产生更高的效益。同时通过对 C 类商品的调整，逐步淘汰滞销商品，从而达到商品的优化组合。在系统中，我们规定：每月销
2、售金额占总销售金额 70%比例的商品为当月 A 类商品；每月销售金额占总销售金额 20%比例的商品为当月 B 类商品；每月销售金额占总销售金额 10%比例的商品为当月 C 类商品；50 职责51 电脑部：负责每月 25 日打印当月 ABC 类商品报表，以便各部门能根据当月的 ABC 商品进行相应的管理。52 采购部：根据 ABC 类商品报表，加大与 A 类商品供应商的谈判力度，争取更多的 A 类商品促销活动，或争取 A 类商品更好的合作条件。同时对 C 类商品进行分析和调整，并逐步淘汰连续 4 周无销售的 C 类商品。5. 3 营运部：各门店店长根据各门店的 ABC 类商品报表，调整商品的陈列
3、和库存，确保 A 类商品都有较好的陈列，加大 A 类商品的订货量，确保 A 类商品的库存；同时调整 C 类商品的陈列和库存。5. 4 财务部：根据 ABC 类商品报表，优先对 A 类商品的供应商结款，并可采取优惠的结算措施。同时慎重考虑对 C 类商品的供应商进行结付。5. 5 配送中心：根据 ABC 类商品报表，优先对 A 类商品收货、配货，同时检查 C 类商品的库存，并对采购部、财务部提出库存调整意见。60 作业程序6. 1 每月 25 日电脑部打印当月 ABC 类商品报表，包括：611 交总经办、财务部、配送中心：超市每月 A 类商品明细表超市每月销售前 100 名商品明细表超市每月销售后
4、 100 名商品明细表612 交各门店店长：各店每月 A 类商品明细表各店每月销售前 100 名商品明细表各店每月销售后 100 名商品明细表613 交采购部各部门每月 A 类商品名细表超市每月销售前 100 名商品明细表超市每月销售后 100 名商品明细表62 每月 26 日至 30 日，采购部确认 ABC 商品品项：621 确认各部门当月 ABC 商品分类。622 分析上月 ABC 商品销售业绩情况，重点分析 A 类商品的销售、毛利、库存与周转次数。根据 A 类商品排名及供应商支持力度，提出下月 A 类商品端架、堆头计划，提出 A 类商品促销计划。624 根据实际情况提出 C 类商品调整方
5、案，包括换货、退货、降价及其他促销方式。6. 3 每月 3 日前，营运、采购、财务、配送中心进行讨论，提出本月 ABC 商品执行方案：确定当月 A 类商品端架、堆头陈列计划。通过 A 类商品促销计划。通过 C 类商品调整方案。634 上月 A 类商品业绩检讨及 C 类商品调整方案总结635 上月 ABC 类商品库存及结算总结及本月 ABC 类商品库存及结算执行注意事项。64 每月 3 日至 8 日，各门店店长根据当月 ABC 类商品调整陈列：641 确保 A 类商品陈列在较好的位置并有 24 个的排面。642 对门店销售前 100 名商品要陈列在端架上或黄金陈列位置上不少于4 个的排面。65
6、每月 3 日至 20 日，采购与供应商进行谈判，确定类商品的促销活动及优惠政策。65类商品的调整方案，包括退货、换货及降价处理等。66 每月 3 日至次月 2 日，各门店店长、采购要重视 A 类商品的订货，确保有不少于 3 天的存货（生鲜商品除外），销售前 100 名商品严禁非供应商原因的缺货。67 每月 3 日至次月 2 日，配送中心按照当月 ABC 类商品报表，优先对 A 类商品收货、配货，同时检查 C 类商品的库存，并对采购部、财务部提出库存调整意见。68 每月 5 日至 10 日，采购部报上月 A 类商品优先结付供应商名单及 C 类商品延迟支付供应商名单。69 财务部核对采购部提交的
7、A、C 类供应商名单，并根据核准后的供应商分类进行结付。7. 0 罚则71 电脑部未能按时提供 ABC 类商品相关报表的，罚款 元。72 采购部未能按时提交 A 类商品促销计划的，罚款 元。7. 3 营运部各门店店长对门店销售前 100 名商品的陈列不能达到要求的，罚款元；7. 4 由于门店（或采购）订货不及时或数量不足而造成的销售前 100 名商品的缺货，门 店店长（或采购）罚款 元。7. 5 配送中心对 A 类商品供应商没有优先收货的而造成损失的，罚款 元。7. 6 财务部对 C 类商品供应商没有慎重付款而造成损失的，罚款 元。超市食品的经营品类上，无论是生鲜类商品还是包装食品都比传统农贸
8、市场得到充分的加强，品类和品种要丰富齐全得多。超市通过应用 ABC 分类办法，对生鲜商品、包装食品进行了合理配置，让顾客到超市购买生鲜品的趋向进行了有效的引导和转化。同时，超市生鲜经营定位在利弊分析的基础上，对集客性商品和盈利性商品、初级产品和制成品区别对待，有针对性地制定了不同的经营策略，有效地促进了商品结构的不断更替，使之更加符合本地消费特点分类的思想很重要，它一方面可以简化我们的工作，同时又能帮助我们清晰的找出问题。首先帮助我们认清目前商品结构的状况，明确工作调整方向。事物相互之间所以不同，很大程度上是比例结构的一种变化。在大卖场、超市，品类宽度上就有明显差异。所以对比例的认识程度很重要
9、。ABC 分析可以帮助我们分析商品的结构问题。商品 ABC 分类管理是根据商品对超市销售的贡献度及顾客对商品本身的需求度，来对商品进行 ABC 类的分类管理，通过对 A 类商品的优先引进、优先订货、优先收货、优先陈列，使 A 类商品产生更高的效益。同时通过对 C 类商品的调整，逐步淘汰滞销商品，从而达到商品的优化组合。生鲜 ABC 分类：1、按照生活习惯划分。比如因为东北人的习惯问题，粉条在东北一般会是 A 类商品。2、根据数据分析划分（品类前 5 名报告，生鲜前 20 名报告）3、根据节季划分。比如当下四月份的菠萝、圣女果、草霉就划入 A 类。总得来说：1、A 类商品主要起到打价格、打口碑、
10、带客流的目的。A 类商品：通常是指较民生的敏感商品，季节性较强的商品，占部门总流量 50%以下，也就是超市讲的一线品牌，在定价时的原则上不高于竞争对手。A 类商品一般陈列在最好的位置，但是在日营业额超过 20万以上放在一般位置就可以。在管理中我们要不断发掘创造大比例销售额的小比例商品，精心培育吸引顾客并产生利润的 A 类商品。B 类商品：中等及一般性商品，占部门总流量 30%-40%之间，在定价上可以靠近对手，做单品营销时可以略降，即毛利率 30%-35%，但此类商品的陈列一定是最佳位置，一旦走量它就能拉动整体柜组毛利提升，起到杠杆作用。比如小米等干货一般划在 B 类商品里。C 类商品：品类结
11、构性单品，流量在 010%以下的单品一般分为：功能结构，品牌结构，价格结构在定价上，可以与竞争对手的价格一样或略超于它。例如葱姜蒜就属于 C 类。超市生鲜经营在刚开始的起步阶段，划分 A 类较多。通过 A 类商品吸引客流，带动消费。生鲜经营逐步稳定成熟后，就转向设置多 B 类商品，提高毛利。一般是三个 A 类带动一个B 类。如遇重大节假日，生鲜 C 类商品和 B 类商品就非常热销，所以在节假日要调整关注C 类和 B 类。ABC 分析法（ ABC-Analysis）作为库存管理的技法从 1951 年由 GE 公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。ABC 分析是依据
12、 对应价值大小的投入努力来获得非常有效的管理分析法。ABC 分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis ）。巴雷特在 1897 年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80% ）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的关键的少数和次要的大数的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，
13、并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行 ABC 分析的重点管理的原则。ABC 分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。ABC（A 类品占金额高重点管理，B 类品点金额中等次重点管理，C 类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC 分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施 ABC 分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁
14、经营本身的特点决定的。连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。而商品的获得由采购来实现。试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化
15、和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和采购人员负责，对商品经营计划和总的商品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。为了防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对商品的不同分类施行不同的采购手续。，对于 A 类重点商品的采购应先做重点预测，并在采购前提出采购申请，由最高管理者决定，对于 B 类商品的品种、结构的调整及采购权应由采购部门的中层管理者决定，而 C 类商品的采购权限则属于中层管理者以下或者专职采购人员。这样从整体来讲，配合各阶层的管理能力与管理重要度，分别按责任放权限施行采购分权制，能提高管理的
16、效率。2、ABV 分析在采购方式上的应用实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一空，变成脱销品种。想象中似乎天经地义，其实恰恰相反。商品构成重量最大的部分往往是连锁店最具代表性的、并决定企业形象、左右企业的竞争实力的关键品种或品目。这一部分品种保证源源不断供应，企业的商品经营结构才实际存在。采购上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。现实生活中之所以畅销品会变成脱销品，就是因为企业没有迅速补充的能力。 采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式，目前许多连锁企业对所有的商品基本上都采用经济批量订货的方法，即在一定时期商吕需求量可以准确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。但这种订货方式并不是最佳的，首先，在买方主动的经济条件下，同类商品的替代品越来越多，上一次采购的商品很可能被下一次采购的同类替
