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1、收入来自核心竞争力，利润来自精细化管理企业经营，利润是核心目标之一。在目前整个中国的市场环境下，企业赢利殊为不易，辛苦一年，盘算下来，大部分的企业主估计都在感叹：累的半死还不如去打工。经营大环境的问题，从来都是有好有坏，有风险也一定会有机遇，哀鸿遍野之下也一定有人喜笑颜开。经营大环境我们可以去利用，但无法去改变和控制；而企业自身经营管理的好坏，则是我们切实能把握的事情。企业经营管理涉及的内容很多，核心问题其实只有两个，一是如何创收；二是如何赢利。一、收入来自核心竞争力收入是利润的源头，创收是企业经营管理的重中之重，这个重要性无需我们赘言，这里需要强调的是收入来自企业的核心竞争力。企业的核心竞争
2、力是什么？怎样提升企业的核心竞争力从而能不断扩大创收了？1、首先，我们来看看企业的核心竞争力是什么？简单点说就是企业是靠什么带来收入的？从这个角度看，企业与客户的关系是核心竞争力；企业的市场准入是核心竞争力；企业的技术是核心竞争力；企业的商业模式是核心竞争力；企业掌握的自然资源是核心竞争力；企业积累的渠道资源是核心竞争力；企业的低成本控制也是核心竞争力。举几个例子：关系型企业在中国很多，有关系就有收入，官商勾结的事比比皆是。一荣俱荣，一损俱损。中国的一些制药企业的商业模式也很简单，无钱投入研发新药，等着国外药企专利保护失效进而靠仿制和低成本打市场。山西的煤矿企业众所周知，好的时候，企业主子女结
3、婚的花销也让人瞠目结舌；现在，陷入班房的也有不少。苏宁、国美靠集中式卖场淘汰各电器零售店；京东靠互联网模式威胁苏宁、国美以及让海龙、科贸等电子卖场一蹶不振，这都是典型的靠商业模式创新形成的核心竞争力。在中国，以核心技术为企业核心竞争力的企业真是太少了。小米是很不错，但手机核心技术上它仍然只是一个组装企业，高通才是最终的受益者。从这个角度看，我更看好华为。2、其次，我们再来看看企业应当如何提升自己的核心竞争力？这里需要大家明白的只有两点：第一、企业首先要生存，企业擅长什么就发展什么为核心竞争力，创收是第一位的。第二、商业模式和核心技术才是终极竞争力。商业模式还是相对比较好实现的，核心技术的投入也
4、可能是无底洞且没有任何效果，大家要慎重。这两者之间，笔者更倾向于核心技术能让企业收入更丰厚和收入更持久。这里再拿小米来做例子，小米的营销模式创新让它发展迅速，但当别人学习和模仿后，小米的前景堪忧。当然，NOKIA 也是技术型的公司，它也倒掉了，核心技术也不是唯一的。二、利润来自精细化管理企业有了收入就一定能有利润吗？非也，当企业大手大脚，收入再多，利润也可能没有。大家都明白，创收一元钱有多难，而费用节约一元钱则相对容易的多，但是，这一元钱对企业利润来说都是一样的。尤其是企业大到一定规模，如何让企业少花钱，多创收从而让企业投入产出效率最大化是企业经营管理除打造核心竞争力以外最重要的事情。1、这里
5、，首先要澄清的是节约是大方向，但光喊节约是不行的。有些企业主知道要节约，要省费用，但不知道如何节约费用，有时节约了小钱，花费更多。企业经营中经常见到很多让人啼笑皆非的事例，这里举几个例子。员工要求涨薪，我见过企业主给员工涨薪但打折的事情，最后，员工加了薪水，反而不满意，消极怠工。企业主多花了钱，反而导致效率更低。某些销售不出业绩，企业主控制费用报销，捆住销售的手脚，但工资照发。企业经营困难，太多的企业首先想到的是缩减研发团队，销售团队以及业绩不好的经营团队，反而后勤团队安然无恙。凡此种种，不再多谈，这里最重要的提示是花钱有效率才是省钱，省钱但效率降低反而是种浪费。2、企业首先要清楚费用都花在哪
6、里了，投入产出效率如何投入产出效率是指企业的费用直接或间接产生收入的效率。以销售为例，销售签单有毛利收入，某个销售在经营周期产生的所有毛利收入除以这个销售的所有费用，包括：工资、社保、销售费用等的比例就是这个销售的投入产出比。这个比例如果是 10，也不一定企业能有净利。只能说企业在这个销售身上花了的费用产生了 10 倍的收益。企业在了解了这个投入产出比以后，就可以有针对性的淘汰效率地下的销售人员，鼓励效率高的销售产出更高的投入产出比例。本着这个思想，企业经营管理要做的是了解收入有多少；了解费用花在哪里了，是多少；收入和费用的投入产出比是多少。在这个基础上，缩减效率低下的费用，提升整个投入产出比。3、企业需要精细化管理提升效率企业要做到高投入产出比，核心是精细化管理，要建立经营分析体系，实时了解相关数据从而进行修正和改进。来源：微信公众号 轻松管科技
